Ethiek in de praktijk. Afl. 3 - Ethiek en interne weerstanden

'Hoe bescherm je medewerkers als ze een tegengeluid willen laten horen?'
Welkom bij 'Ethiek in de praktijk'. Ik ben Robin Rotman
en in deze podcastserie praat ik met experts en ervaringsdeskundigen
over data-ethiek in de dagelijkse praktijk.
Dit is een podcast van het Centrum Infor- matiebeveiliging en privacybescherming.
'Als organisatie kan je niet zonder die tegenspraak,
om de doodeenvoudige reden dat je op dat moment optimaal gebruik maakt
van de professionaliteit van je kostbaarste kapitaal, je medewerkers.'
ROTMAN: Te gast vandaag: Enrico Viscione,
projectleider loyale tegenspraak bij A+O fonds Rijk.
Zeg ik dat goed?
-Helemaal prima.
En Alex Corra, beleidsadviseur recht en ethiek bij de SVB en voorzitter
van de domeingroep ethiek bij het CIP.
-Leuk om er te zijn.
Enrico, we hebben het over bescherming van medewerkers met een tegengeluid
en jij bemoeit je met loyale tegenspraak. Dat klinkt mooi, maar wat is het?
VISCIONE: Loyale tegenspraak is een term die uit de cao kwam,
een cao die 1,5 jaar geleden overeengekomen is.
Daar is de term loyale tegenspraak voor het eerst genoemd.
En wij zijn bij het A+O fonds Rijk een project gestart
om invulling te geven aan die term. Wat is dat nou?
En bij ons is dat loyaal zijn aan je eigen professionaliteit en de samenleving
en zo binnen de organisatie tegenspraak leveren.
ROTMAN: Maar als je een tegengeluid wil laten horen...
Je hebt een kritisch geluid, je bent het niet eens met de baas of een project.
Het zint je gewoon niet dat je dat gewoon kan uiten
zonder dat je het gevoel hebt: nu zien ze mij als niet-loyaal.
Tegenspraak is dus nog steeds loyaal. Dat biedt ook een soort veiligheid.
Dat zit er ook in. Klopt dat?
-Dat zeker.
Loyale tegenspraak richt zich ook op de grotere zaken,
dus niet 'ik ben het niet eens dat mijn vakantie wordt afgewezen'.
Het gaat echt om zaken die jou als medewerker treffen,
waarin je dus in je eigen professionaliteit geraakt wordt.
ROTMAN: En dan A+O fonds Rijk. Wat is dat?
VISCIONE: Een arbeidsmarkt- en opleidingsfonds voor de Rijksoverheid
waar ministeries en alle rijksambtenaren zich aan kunnen melden
voor bijvoorbeeld loopbaanadvies, verschillende projecten,
waaronder het project loyale tegenspraak.
ROTMAN: Alex, je bent de ethische fijnproever.
Ik ben altijd blij als je bij me aan tafel zit.
Wij stellen best wel hoge eisen aan organisaties
en dan moeten ze ook nog met ethiek aan de slag.
Even een peptalk, alsjeblieft.
CORRA: Nou, in feite moesten we het altijd al
en gaat het erom dat je als overheids- organisatie het goede aan het doen bent
en publieke waarde aan het realiseren bent.
En het heeft ook gewoon te maken met je gezonde verstand gebruiken.
Dus het hoeft niet zo moeilijk te zijn om ook met ethiek aan de slag te gaan.
Vaak gebeurt het te laat en als je het veel eerder doet
en eerder kritische vragen gaat stellen en eerder luistert naar kritische geluiden
die in je organisatie naar boven komen,
dan hoeft het niet moeilijk te zijn om met ethiek aan de slag te gaan.
ROTMAN: Want kennelijk is een tegengeluid laten horen
of de mogelijkheid om dat te kunnen doen
of de veiligheid ervaren dat daar ruimte voor is helemaal niet zo vanzelfsprekend.
CORRA: Nee, en wat het gauw is: de overheid voert veel projecten uit
en dat willen we op een efficiënte manier doen.
En als er dan iemand opeens zegt 'kan dit wel?',
'is dit wel slim? moet je dit wel willen? mag dit wel?'
daar zijn sowieso reguliere kanalen voor,
maar als iedereen dat de hele tijd blijft doen, heb je ook geen voortgang.
Dus het is ook een spanningsveld tussen
'hoe krijg je dingen in beweging en hou je ze in beweging?'
en 'hoe geef je ruimte om ook kritisch te zijn op wat je doet?'.
We worden erg gedreven door resultaatgericht werken.
En als je resultaten wil behalen, moet je ook voortgang en beweging houden.
Dus men vindt het lastig om dan van iemand te horen:
'Heb je hier wel rekening mee gehouden of heb je dit wel gedaan?'
Of: 'Ik vind dat het anders moet.'
Soms moet je ook gewoon een bepaalde richting kiezen.
Dus dat blijft een lastige dynamiek.
ROTMAN: Wat is jouw gevoel, Enrico, als het gaat over die tegenspraak
en de ruimte die er is bij een organisatie.
Is het dan meer dat de medewerker het gevoel heeft: 'oeh, dit is niet handig.
'dit mag niet, ik voel niet zoveel ruimte', terwijl die er misschien wel is
of is het inderdaad de leidinggevende die de ruimte niet biedt?
Het is ook een beetje perceptie, natuurlijk. Of je dapper genoeg bent
of zelf guts genoeg hebt om gewoon je gut feeling te volgen
en een tegengeluid te laten horen. Waar zit het allemaal, dit?
VISCIONE: Eigenlijk alles wat je zegt, klopt.
Het is niet het een of het ander.
Het hangt heel erg van de organisatie af waar je bent
wat de reden is waarom het gevoel,
of het is dat er geen tegenspraak geleverd kan worden
of waar er feitelijk gewoon geen tegenspraak geduld wordt.
Je hebt organisaties waarin heel erg een hiërarchische lijn is
waarin gewoon niet gebruikelijk is
dat mensen iets tegen de leidinggevende zeggen of hogerop.
Daar komen dan van die ongeschreven regels bij.
Iedereen kent dat wel als je binnenkomt bij een organisatie
en je bent net een week binnen
dat collega's al tegen je zeggen: 'Nou, ik zou me maar niet...'
ROTMAN: Niet te hoog van de toren blazen.
VISCIONE: Ga maar niet naar Pietje Puk, want die heeft soms een slechte dag.
Dat kan een reden zijn. Het kan ook zo zijn
dat de organisatie zegt dat ze wel degelijk tegenspraak willen,
maar vervolgens helemaal niks met die tegenspraak doen
of die professionaliteit van die mede- werker niet meenemen in hun afweging.
ROTMAN: Dan zeggen ze wel dat ze het doen, maar doen ze het eigenlijk niet.
VISCIONE: Precies, dat.
Dus wij hebben binnen het project verschillende dilemma's benoemd
een tiental dilemma's die je gewoon kan teruglezen daar.
Een van die dilemma's bijvoorbeeld die mensen ook hebben,
is dat bij sommige organisaties ook gewoon een afrekencultuur heerst,
waar als jij je mond opentrekt, denk maar niet dat je dan carrière gaat maken.
ROTMAN: Die welbekende angstcultuur krijg je dan.
VISCIONE: Nogmaals, dat hangt erg af van de organisatie waar je bent
en wat de reden is waarom tegenspraak moeilijk is.
ROTMAN: En wat Alex nu omschrijft? Het moet efficiënt, het moet snel.
Er is misschien weinig ruimte om fouten te maken.
Die oogkleppen. 'We willen wel dat er ruimte is,
maar eigenlijk hebben we er geen tijd voor, dat gedoe met lastige medewerkers
die ook overal wat van vinden.' Is dat ook iets wat je signaleert?
VISCIONE: Ja. De werkzaamheden binnen de verschillende ministeries,
ook als ik dat zo bezie, zijn ook complex geworden.
Ze zijn ook lastiger.
Dat betekent dat ook veel systemen taken hebben overgenomen.
En dat maakt het voor de medewerker soms ook lastig
om nog zijn of haar rol daarin te vinden.
ROTMAN: Hoe verhoud ik me tot...
-Wat kan ik nog doen?
Welke ruimte heb ik nog als medewerker om daarin iets te doen?
Dan zie je dat tegenspraak leveren ook gewoon essentieel is
om dat goed te laten verlopen, maar dat dat niet gebeurt.
ROTMAN: Herken je dit, Alex? Dat de opkomst
of een introductie van technologie, datatechnologie,
dat die medewerker een beetje zoekt: wie ben ik hier eigenlijk nog?
En dat er misschien niet genoeg over gepraat wordt wat we gaan we doen?
CORRA: Absoluut. Wat je zag...
We zijn al jaren digitaliseren
en de mens wordt soms ook wel als de zwakke plek in het proces gezien
vanuit dat perspectief.
Dus dan haal je het denken en de keuzemogelijkheden bij de mensen weg
en die stop je in het proces, want dat herhaalt zich altijd goed.
Dat kan je heel mooi controleren,
dus daar kan je ook beperkte opties in geven,
zodat je altijd weet waar de uitkomsten terechtkomen. Dat heeft ook voordelen.
Stroomlijnen en optimaliseren kun je prachtig in systemen doen.
Alleen daarin zijn we soms wel doorgeslagen
en nu zie je juist in deze tijd weer veel meer aandacht voor:
hoe houden we nou rekening met die menselijke maat?
En dat vraagt ook dat de mensen die in dat proces aan het werk zijn
en beslissingen moeten nemen, daar de ruimte voor krijgen
en ook de capaciteiten, en een van die capaciteiten die je ook moet hebben,
is kritisch feedback kunnen geven, om het zo te zeggen.
Je moet een tegengeluid kunnen laten horen, maar dat vraagt ook weer
dat er aan de andere kant iemand openstaat
voor het ontvangen van dat geluid. Dat vraagt competenties
aan de kant van de professionals, maar ook aan de kant van het bestuur
en degene die het gezag organiseert, om het zo te zeggen.
ROTMAN: Wat is jullie indruk? Verschillen overheidsorganisaties
en commerciële bedrijven in de mate van vrijheid om een tegengeluid te laten horen
of gaan ze steeds meer op elkaar lijken? Wat zegt jullie gevoel?
VISCIONE: Vind ik lastig, omdat ik weinig ervaring heb met bedrijven,
maar ik kan me niet aan de indruk onttrekken
dat ook in heel bedrijven precies ditzelfde speelt.
Als ik naar mijn eigen ervaring kijk van een ver verleden
bij een oliemaatschappij,
daar was nou ook niet echt de algemene gang van zaken
dat je de directeur tegensprak of dat je daar een kritisch geluid liet horen.
Dat was wel ook weer een hele hiërarchisch ingerichte organisatie.
Dat hangt dus erg af van waar je binnen die Rijksoverheid bent wat het effect is.
CORRA: Wat je gezien hebt, ook weer in de afgelopen decennia,
is dat er veel meer zakelijk werken bij de overheid is geïntroduceerd.
Het moest meer zoals in de commerciële sector.
Dus ik denk dat daardoor die culturen meer vergelijkbaar zijn geworden.
Het gaat om output. Je wordt afgerekend op resultaten.
Wat op zich prima is. ROTMAN: Targets.
CORRA: Maar dat zijn altijd beperkte reflecties van de realiteit
en daar moet je dus ook rekening mee houden.
Het is prachtig om een dashboard te hebben met mooie groene smileys,
Maar wat zit erachter? Wat betekent dat nou echt?
En hoe vertaalt zich dat tot de ruimte die een professional heeft
om rekening te houden met een burger? Daar moet je ook goed over nadenken.
ROTMAN: Waarom is tegenspraak eigenlijk zo belangrijk?
Waarom moeten we dat cultiveren en koesteren, Enrico?
VISCIONE: Een goede vraag. Tegenspraak, waarom is dat belangrijk?
Als organisatie kan je niet zonder die tegenspraak
om de doodeenvoudige reden dat je op dat moment,
zoals wij 'm interpreteren, die loyale tegenspraak,
optimaal gebruikmaakt van die professionaliteit
van je kostbaarste kapitaal, je medewerkers.
En dat wordt nog weleens vergeten. Juist die kennis,
die kunde, van die ambtenaren... Die hoeven er niet eens lang te werken,
maar die echt wel met veel bagage komen,
die moet je gewoon gebruiken. Zet die in.
CORRA: Ja zeker. Wat je ziet is dat,
zeker dat kritische denken, ook vanuit de mensen in de uitvoering
die met hun voeten in de klei staan, om het zo te zeggen,
dat is allemaal informatie die niet zo makkelijk in zo'n dashboard terechtkomt.
En juist dat soort informatie die dichter in contact staat met de realiteit
heb je nodig om ook in te zien dat iets bijvoorbeeld iets niet goed loopt
en dan kan je beter denken: beter halver- wege gekeerd dan ten volle gedwaald.
Maar daarvoor moet je wel dat signaal hebben gekregen.
Dus moet dat geluid ergens die organisatie in gekomen zijn
en niet afgeketst zijn op een leemlaag van hiërarchie
die eigenlijk ongemak voelt bij iets wat niet past binnen het projectplan
of binnen de visie die men heeft. 'Dat is toch gedoe?
Moeten we daar weer een gesprek over voeren
maar we hadden het zo mooi in het plan staan'. En dan komt er weer iemand
met zo'n tegengeluid wat misschien juist iets reflecteert wat je niet verwacht had.
ROTMAN: Ik wil eigenlijk voorbeelden, Enrico,
maar voordat die voorbeelden komen nog wel even Alex.
Jij bent natuurlijk voorzitter van die domeingroep ethiek bij het CIP.
Wat zijn dan de ethische zaken die spelen
als het gaat over het gebrek aan openheid of transparantie
of de vrijheid voelen om... Je noemde één ding.
We hebben het nu over de manier waarop de organisatie geregeld is.
Dat is een ding. Maar als het gaat over de casussen,
gaat het dan over privacy? Waar hebben we het eigenlijk over in de praktijk?
CORRA: Het kan van alles zijn.
Soms moet je ook afwegingen maken tussen verschillende waarden?
Privacy aan de ene kant of professionele vrijheid aan de andere kant.
Vaak zit het er toch in dat je op een bepaalde manier een visie hebt
voor hoe de realiteit zou moeten werken,
daar een systeem voor bouwt, regels of een computersysteem,
en daar wordt je ook misschien een beetje verliefd op.
Het is dan goed om mensen te hebben die jou helpen
of eigenlijk terugbrengen bij hetgeen 'wat moet je nou doen?'
en dan zeggen: Is dit wel zo slim? Moet je dit wel willen?
En hoe meer je tegengeluiden van anderen hoort,
hoe beter je ook gedwongen wordt om na te denken over waarom je iets wil
en wat jouw verhaal is waarom je het wel wil.
Vaak hebben we een prachtig verhaal waarom we iets willen,
maar is dat toch niet helemaal goed uitgedacht
in de zin dat alle tegengeluiden een weerwoord hebben gekregen.
En dat hoeft ook niet altijd, maar het scherpt je al
om een beter verhaal te hebben waarom je bepaalde keuzes maakt,
dus daar moet je gebruik van maken. Dat is heel waardevol.
ROTMAN: Kom eens met een concreet voorbeeld, Enrico.
Een ministerie, kom eens met iets leuks.
VISCIONE: Er zijn bij ons via het project verschillende verhalen binnengekomen
die ook op de website staan.
Eén verhaal is van een nieuwe ICT-medewerker
die bij een ministerie naar binnen kwam
en die medewerker had al ervaring en kwam bij dat ministerie werken
en zag dat daar een computerprogramma geïntroduceerd zou gaan worden
waar hij of zij al slechte ervaringen mee had.
Of in ieder geval wist dat daar wat problemen mee waren.
ROTMAN: Een klassieker. Wat je net omschreef. Je bent nieuw.
Eigenlijk heb je er heel veel verstand van en je wil je laten horen.
Je voelt een enorme drive. En dan.
-Precies.
Diegene ging naar de leidinggevende en zei:
'Hier heb ik al ervaring mee. Weten we het heel zeker?
Hebben we hieraan gedacht, daaraan gedacht?
Weten we, of: weet dat er elders problemen met dat programma zijn.'
En dat werd dan door die leidinggevende op dat moment weggewoven met:
'Het zal wel meevallen.' Ook een beetje met de zweem van: je komt hier net kijken.
'Dus wat weet jij nou eigenlijk,
want je hebt helemaal niet in de gaten waar het hier om gaat.'
Dus op die manier zie je dat die tegenspraak in de kiem gesmoord wordt,
die medewerker waarschijnlijk de volgende keer dat ie iets wil zeggen,
wel twee of drie keer nadenkt.
ROTMAN: En die andere collega's zien ook wat er gebeurt.
VISCIONE: En als organisatie laat je de mogelijkheid eigenlijk lopen
om iets te leren.
Kijk, ik wil niet zeggen dat diegene gelijk had. Dat weet ik niet.
Het kan zijn dat dat programma hartstikke goed werkt op dat ministerie.
Maar wat je verwacht en wil van zo'n leidinggevende
is dat er een geïnformeerde
of in ieder geval een beargumenteerde reactie komt over waarom wel of niet.
Zo is die medewerker ook gewoon meer tevreden
met hoe de tegenspraak is gegaan.
Want dan heb je in ieder geval feedback gehad
en dan ben je meer geneigd om het de volgende keer te zeggen,
want je weet dat het veilig is en dat je een dialoog aangaat.
ROTMAN: En als je mazzel hebt, pas je het systeem aan
en dan gaat alles nog beter werken ook.
-Precies.
ROTMAN: Dit is wat jij net zei. CORRA: Ja, en los daarvan:
het is ook zo... Wat jij zegt, het gevoel van gehoord zijn
en ook serieus genomen zijn als je een geluid laat horen
wat net even anders is dan het mainstream geluid.
Dat is juist belangrijk om ervoor te zorgen dat mensen dat blijven doen.
Als jij afgekapt of afgesnauwd wordt of het wordt niet relevant gevonden
en daarna gaat het toch mis, dan krijg je 'I told you so'.
De mensen die in zo'n situatie terechtkomen, trekken zich gewoon terug.
Die denken: ik doe wel wat van me gevraagd wordt,
maar ik krijg niets extra's doen. ROTMAN: Passieve medewerkers.
CORRA: Dat is zonde en funest voor je organisatie.
ROTMAN: Ander voorbeeld.
VISCIONE: Een ander voorbeeld dat we ook op de website hebben,
is van de Belastingdienst,
waar een gedeelte van de werkzaam- heden bij de incasso opgesplitst werd.
Dus de medewerkers kregen niet meer het hele beeld te zien,
maar kregen stukjes daarvan
en een ander gedeelte werd door data of een systeem overgenomen.
Wat je ziet, is dat de medewerkers
tegen de leidinggevenden en het management zeiden:
'Jongens, zo kunnen wij op dit moment geen maatwerk meer leveren.
Zo kunnen we onze werk niet meer goed doen,
want wij zien maar een klein gedeelte.'
Daar is toen ook een brandbrief over geschreven naar het management.
ROTMAN: Dan was het wel serieus, waarschijnlijk.
-Zeker, maar dat betekent ook
dat het echt speelt bij die medewerker,
want dat doe je niet zomaar. Nou, dat is gestuurd.
Vervolgens hebben de leidinggevenden gezegd:
'Daar gaan we naar luisteren, daar gaan we iets mee doen.
En we zijn nu een aantal jaar verder en er is niks mee gedaan.
Dus ook hier zie je weer: het is funest voor jou als organisatie
dat je ook daadwerkelijk iets doet met die tegenspraak
en dat je ook echt iets terugkoppelt aan degene die die tegenspraak levert.
ROTMAN: Het is misschien nog wel erger dat je zegt:
'Kom maar met je tegenspraak. We luisteren naar je.'
en dat er vervolgens niks gebeurt.
Oké, dus dit zijn de verhalen.
Er is bij de Belastingdienst een voorbeeld waarbij een medewerker
ergens iets van vindt en misschien z'n verhaal wel kwijt kan,
maar dat er niets mee gebeurt. Van de koude kermis thuis,
Brandbrieven, gedoe, stress.
Er wordt gepraat bij de koffieautomaat, iedereen is ermee bezig.
VISCIONE: De ruimte is er wel, maar er wordt niet goed mee omgegaan.
ROTMAN: En die nieuwe medewerker die niet serieus genomen wordt
vanwege een gebrek aan credibility die er nog niet is, whatever.
Je luistert nu een podcast en je weet nu: tegenspraak is belangrijk.
Je voelt het ook in je gut feeling.
En je hebt natuurlijk ook dat stemmetje:
'Je hebt altijd van die zeurende medewerkers.'
Dat blijft natuurlijk bestaan. Concrete tips van jullie beiden:
Wat kun je nou doen als je tegenspraak wil cultiveren
en belangrijk wil maken? Een veilige omgeving creëren? Hoe dan?
Dat die medewerker van dat ministerie en de Belastingdienst z'n mond opentrekt?
CORRA: Een van de eerste dingen die je kan doen,
is nieuwe mensen altijd als eerste het woord geven.
Dus bij een overleg waar juist veel mensen zitten die er al lang werken,
is het goed om de nieuwelingen of jongsten
als eerste aan het woord te laten.
Daarmee biedt je de ruimte in ieder geval voor een fris perspectief.
En je kan ook zeggen: ik wijs een specifieke tegenspreker aan.
Je kan zeggen: 'We gaan dit project dan doen,
maar binnen dit project ben jij nu even de kritische stem.'
ROTMAN: Ook al ben je het niet van nature, toch doen. Ook een leuke.
CORRA: Het gaat niet alleen om:
'De deur staat open, als er iets is, laat het me weten.'
Nee, creëer iets waardoor dat ook echt gestimuleerd wordt,
want hiërarchie en macht maken toch altijd
dat mensen minder snel geneigd zijn om dat geluid te laten horen.
Dus je moet niet alleen zeggen 'de deur staat open',
je moet iets organiseren om dat tegengeluid actief naar binnen te halen.
VISCIONE: Eens met wat Alex zegt.
Wat erg belangrijk is, is dat de leidinggevenden zich ook bewust zijn
hoe angstwekkend zij zijn.
En dat wordt mooi geïllustreerd door een TED-talk van Megan Reitz,
die kan ik iedereen aanbevelen, waarin zij ook zegt:
Die leidinggevende is gewoon best wel intimiderend, bang makend.
Dat moet je je realiseren. Als je dat weet als leidinggevende,
kan je daar ook iets aan doen. Vervolgens wat Alex net zegt,
de dooddoener 'mijn deur staat altijd open' werkt niet.
ROTMAN: Die staat ook helemaal niet open.
VISCIONE: Het hangt af van je hele gedrag.
Het hangt af van hoe jij naar je naar die medewerkers toe bent.
Dus bij die leidinggevende zijn daar gewoon veel winstpunten te behalen.
En voor de medewerker is het zo: hoe creëer je nou een veilige omgeving?
In sommige organisaties zal dat gewoon heel moeilijk zijn.
Als daar al jarenlang een angstcultuur heerst,
is het heel moeilijk om dat te doorbreken en daar heb je dus meer voor nodig.
Dan kan je denken aan veel grootschaliger,
denken aan wijzigingen binnen de structuur
of in ieder geval dat er externe personen zijn
waar je naartoe kan voor de veiligheid.
Een soort personeelsraadgever die we bij VWS hebben.
ROTMAN: Dit is misschien wel de ultieme manier
om jezelf kwetsbaar op te stellen. Dat je als leidinggevende erkent:
'Jongens, ik signaleer dat hier een angstcultuur is
en ik wil dat mijn medewerkers naar me toe komen,
als we vergaderen, dat mensen hun vinger opsteken,
maar er is een angstcultuur.' Het is al heel wat als je dat erkent.
En wat doe je dan? Pak je dan iemand van buiten erbij?
Relatietherapie op de werkvloer of zo?
-Zou ik het niet willen noemen, maar kan.
Het belang is dat je inderdaad weet als organisatie: it's a two-way street.
Het komt van beide kanten af.
Het inrichten van een externe figuur kan,
maar soms helpt het ook om juist iemand die erg bekend is met die organisatie
op een positie te zetten die buiten die hiërarchische kolom is
waar mensen veilig naartoe kunnen.
En als dat iemand is van binnen de organisatie
weet hij of zij ook hoe de hazen lopen binnen die organisatie.
Want ja, bij de Rijksoverheid...
Bij de Rijksoverheid zijn honderd verschillende manieren van werken.
Hele andere organisaties.
Dus dat verdient ook elke keer een iets andere aanpak hoe je iets doet.
Het helpt dan als je iemand van binnen die organisatie op die positie hebt.
CORRA: Zelfs als je dus geen angstcultuur hebt
en je hebt gewoon een hele voortvarende doorpakkende managementcultuur,
dan nog moet je je realiseren dat doordat die hiërarchie er is
mensen zich terughoudend gaan opstellen.
Er is een baas, je kijkt naar die baas en dan denk je: 'die zal het wel weten.
'Ik wacht wel even tot hij de koers heeft uitgezet.'
Dus dat vraagt ook gewoon om,
in ieder geval aan de kant van de mensen die die macht hebben
om die koers uit te zetten, om heel reflectief te zijn:
'Hoe kom ik nu over en wat doe ik nu
om inderdaad bijvoorbeeld mezelf kwetsbaar op te stellen?'
Dat is meer dan alleen maar praten over kwetsbaarheid,
maar dat is ook in je gedrag laten zien, dus ethisch leiderschap tonen,
laten zien dat je voorbeeldgedrag echt voor iedereen laat zien, voorleven,
dat je dat ook laat zien op het terrein van tegengeluiden laten binnenkomen
en daar ook iets mee doen en dat ook waardeert.
Je hoeft niet per se te zeggen: we gaan het zo doen.
Je kan bij je oude beslissing blijven,
maar dan moet je wel een goed verhaal hebben op basis van dat tegengeluid
waarvan je kan zeggen: 'Ik heb begrepen wat je zegt, ik neem het mee.'
En ook daadwerkelijk concrete argumenten formuleren
waarom je zegt dat je toch iets anders gaat doen.
Dan kan diegene het er nog steeds niet mee eens zijn
maar dan heeft ie wel het gevoel: er is geluisterd en er is wel iets mee gedaan.
Want ook alleen maar zeggen 'ik neem het mee' is ook weer zo'n voorbeeld,
hetzelfde als 'de deur staat altijd open'. Je moet er meer aandacht voor hebben.
ROTMAN: Wat het ook is, Enrico: Als je nu merkt
dat je in een organisatie zit waarbij tegengeluid niet wenselijk is
of het gevoel hebt dat het niet wenselijk is,
stuur je je baas gewoon een linkje naar deze podcast, toch?
VISCIONE: Dat lijkt me altijd een goed idee.
ROTMAN: Dank je wel, Enrico Viscione en Alex Corra.
We hebben dus een heleboel leuke afleveringen over ethiek en data-ethiek.
Als mensen nou meer afleveringen willen horen,
en dat willen ze natuurlijk, waar moeten ze dan zijn?
CORRA: Dan moeten ze naar cip-overheid.nl/uitgelicht.
Daar kunnen ze van alles vinden. Of in hun favoriete podcastapp.
ROTMAN: Dank jullie wel.