RADIO Podcast Strategisch Management voor Beleidsverandering: deel 1

Deel 1 van de podcast Strategisch Management voor Beleidsverandering.

MUZIEK: (LICHT OPZWEPENDE INTROMUZIEK)

LYKLE DE VRIES: We gaan beginnen aan de opname van een podcast. En Marie Louise, je hebt hem Strategisch Management voor Leidinggevenden... Nee, sorry, ik lees het al meteen verkeerd op. Je hebt hem genoemd: Strategisch Management voor Beleidsverandering.

MARIE LOUISE BORSJE: Ja, dat is de naam van de cursus die we lang geleden een keertje bedacht hebben samen. Dat komt zo meteen. En dat kwam eigenlijk omdat in die tijd public management 'hot' was. Dus het woordje management, dat deed hem heel goed. En toen zei jij van: 'Er moet iets met strategie in en iets met verandering.' En zo is het Strategisch Management voor Beleidsverandering geworden. Misschien zou je nu wel moeten zeggen: iets met innoveren, strategie en verandering of zo.

LYKLE DE VRIES: Ja, of hulp bij transities of beter begrijpen hoe de overheid werkt.

JAN DIRVEN: Nou ja, transities zijn dan hele ingewikkelde veranderingen. Maar als je het over strategie en management hebt, dan heb je het over de wereld, die in een enorm tempo verandert. Dus ook inhoudelijk zijn er dan heel andere dingen. En de wijze waarop je dan veranderingen organiseert, ander woord 'beleid maken', ander woord 'politiek bedrijven', ander woord 'management', wordt dan heel anders. En dat zijn de dingen waar we naar gaan kijken.

LYKLE DE VRIES: Je luistert naar Jan Dirven, Marie Louise Borsje en Lykle de Vries die met mekaar in gesprek gaan over die leergang Strategisch Management voor Beleidsverandering. We gaan praten over de inhoud, we gaan casussen voorbij horen komen. We gaan ook wat geschiedenis ophalen, denk ik, want jullie geven de leergang al een hele tijd of niet?

JAN DIRVEN: Enkele decennia.

LYKLE DE VRIES: Enkele decennia. Dus hier zit een verzamelde hoeveelheid wijsheid en ervaring in, waar we hopelijk met z'n allen nog lang de vruchten van kunnen plukken.

MARIE LOUISE BORSJE: Jan geeft hem al 20 jaar en de afgelopen tien jaar zit ik erbij.

LYKLE DE VRIES: Laten we een heel korte introductie doen, Jan, wat doe je dat je deze cursus onder andere geeft? Wat is jouw vak?

JAN DIRVEN: Mijn vak... Dat is heel lastig, want vakken zijn eigenlijk een beetje afgebakende terreinen van kennis, van wetenschap en ik heb een hele grote, brede mix gekozen in mijn leven. Ik kom van het platteland, van een boerderij zelfs, en ik kwam in Wageningen terecht. In Wageningen heb ik bodemkunde gestudeerd. Dat gaat over fysische, chemische, biologische procesontwikkeling en dat soort zaken. Dus ik merk mij een klein beetje aan dat ik heel veel van de aarde weet en in die zestiger, zeventiger jaren de wereld die enorm aan het veranderen was, dacht ik: 'Dat is heel interessant.' Dat vind ik nog heel interessant, maar op die aarde lopen mensen rond. En we vonden in die tijd van verandering dat daar toch heel wat moest veranderen. Nou, om daar ook een beetje kennis over op te doen, ben ik in Amsterdam ook politicologie, economie, bestuurskunde en internationale betrekkingen gaan studeren. En die verhouding tussen die mensen en die aarde is eigenlijk mijn levenswerk. Daar verandert van alles continu, of we willen of niet, en ik heb m'n hele leven geprobeerd om daar iets van te snappen. Dat is eigenlijk het idee.

LYKLE DE VRIES: En dat dan vervolgens op andere mensen over te dragen.

JAN DIRVEN: Ja, en daar met andere mensen het over te hebben om te kijken of we daar iets moois of iets beters kunnen doen dan dat het eigenlijk nu gaat, of toen, of het continu gaat. Of we daar bewuster mee om kunnen gaan. Dat noem ik dan ook beleid. Bewust nadenken met elkaar hoe we dingen anders kunnen doen. Beleid is niet alleen iets van een nota schrijven bij een overheid, dus ook de geitenfokvereniging maakt beleid.

LYKLE DE VRIES: Al dan niet uitgeschreven op papier, maar er wordt nagedacht over de toekomst.

JAN DIRVEN: Er wordt nagedacht over waar je mee bezig wilt zijn, en dat ook proberen dan na te streven.

LYKLE DE VRIES: Oké. Marie Louise, wat is de de oorsprong van de cursus?

MARIE LOUISE BORSJE: Jan is begonnen met de cursus toen hij op een gegeven moment een stuk had geschreven samen met Jan Rotmans. Dat heet 'Samenleving in transitie'.

JAN DIRVEN: En Arie-Pieter Verkaik.

MARIE LOUISE BORSJE: En jij hebt dat toen aangeboden aan de projectenpool van LNV. En daar ben ik toen ook naartoe geweest. Dat was een soort van verplichting als je daar in de projectenpool zat. En in 2014 ben ik daarbij aangehaakt, omdat ik merkte dat met ambtenaar 2.0, het netwerk dat wij toen hadden gemaakt, dat dat heel goed bij elkaar aansluit. En bovendien: mijn ding is ambtelijk vakmanschap. Hoe doe je dit werk als ambtenaar en waar leer je dat? En als je kijkt naar dit verhaal, deze theorie, dan merk je gewoon dat mensen daar heel erg blij van worden en dat er kwartjes vallen, dat ze denken van: 'Ah, zo werkt het dus' en 'Dit kan ik ermee'. En dat is gewoon leuk om te doen. En sindsdien doen we dat samen en het wordt steeds populairder eigenlijk. We zitten iedere keer met bomvolle klasjes al jaar in, jaar uit. En het staat ergens op een leerportaal en we merken dat... De cursisten zijn enthousiast en dat vind ik erg leuk om te zien.

LYKLE DE VRIES: (Jan en Lykle praten even door elkaar heen). Ga je gang.

JAN DIRVEN: Misschien is het een zijpad. Nog even iets over dat essay zeggen. In die tijd, dan hebben we het over eind jaren 90, 2000 ongeveer, waar we met die departementen bezig... Vierde Nota Ruimtelijke Ordening was dat, als ik me niet vergis, en er was ook draagvlak voor in de Kamer, om te zeggen: 'We moeten iets met transitieprocessen.' Dat was voor het eerst. Dat was in die tijd. En uiteindelijk, om een lang verhaal kort te maken, heeft onze SG, secretaris-generaal, van landbouw mij de mogelijkheid geboden om samen met Jan Rotmans en Arie-Pieter Verkaik dat essay te schrijven als begin, basis voor die transitieprocessen. Dat waren er vier die toen genoemd werden. Dat was energie, dat was grondstof en biodiversiteit. Buitenlandse Zaken zou daarmee... Mobiliteit zou Verkeer en Waterstaat mee aan de slag moeten. En de vierde...

MARIE LOUISE BORSJE: Eiwit.

JAN DIRVEN: Oh ja, landbouw zelf, eiwittransitie. Daar zijn ze nu nog mee bezig. Maar dat dateert dus van die tijd. En ja, Rotmans en ik gingen dus bij die acht, negen departementen met dat verhaal met presentaties rond van: hoe zou je over transities kunnen denken? Daar was dat specifiek voor geschreven.

LYKLE DE VRIES: Oké, met alle kennis die jij had en de mensen met wie je het essay schreef had je goed geschetst hoe transities in hun werk gaan, en dat heeft ook bijgedragen aan deze cursus.

JAN DIRVEN: Ja, absoluut.

LYKLE DE VRIES: Al die kennis en inzicht in hoe dingen veranderen en hoe je dingen laat veranderen op een manier die je graag ziet, dat is eigenlijk wat je in deze cursus leert.

MARIE LOUISE BORSJE: Ja, en het is ook wel goed om te noemen: het viel heel goed in die tijd. LNV heeft een enorme omslag gemaakt in de jaren 90, wist dat ze veel meer met de samenleving moest gaan doen en daar sluit dit verhaal naadloos op aan. Dat was ook de reden waarom je bij LNV kwam werken, Jan. LNV was van oorsprong heel erg verbonden met de sector, heeft daar met het rapport van Neelie Kroes in de tijd op z'n lazer gekregen van: dat moet ook echt anders. En de mantra werd op dat moment van buiten naar binnen werken. En als je in het gebouw van LNV loopt, op de ministergang, dan zie je daar ook een heel mooi kunstwerk staan, met allemaal hoofden van buiten naar binnen en één hoofd dat omgekeerd staat. En dat is eigenlijk wel in de genen gaan zitten van het ministerie, waarbij ik van mening ben dus dat deze theorie daar een wezenlijk onderdeel van is, van die omslag die LNV heeft gemaakt. En dat laten we eigenlijk weinig zien, dat LNV daarin heel vernieuwend is geweest. Ik kom ook wel in in literatuur tegen dat mensen van Binnenlandse Zaken zeggen van: 'LNV heeft die verandering doorgemaakt en andere ministeries hebben dat veel minder doorgemaakt.' En dat zit hem in dit verhaal, waar die dan ook vandaan komt. Maar de essentie zit hem in dit verhaal.

JAN DIRVEN: Het punt was dat... Je hebt het over dat Kamerrapport onder voorzitterschap van Neelie Smit-Kroes dat het ministerie opgeheven moest worden, was zodanig in crisis. Dus daar was geen verdere weg naar beneden. Er was alleen nog maar een weg om hoog. En dat betekende herstructurering en reorganisatie, en dan heb je eigenlijk een behoorlijke interne drive in zo'n grote organisatie om te veranderen. En die interne drive hadden andere departementen op dat moment niet. Dus landbouw is in de jaren 90 en in begin... Dus het was ook niet zo vreemd dat onze directeur/secretaris-generaal ook eigenlijk in de positie verkeerde om een fors veranderd proces in te zetten en andere departementen mee te nemen daarin, want anders was het niet gebeurd. Landbouw kon dat omdat die al zoveel jaar in dat enorm veranderd proces zelf bezig was.

LYKLE DE VRIES: Precies. Nou stel ik me voor dat leren over hoe dingen werken, dat mensen daar dan ook van verwachten van: Nou, dan ga ik op cursus, dan wordt het mij helder uitgespeld en dan ben ik wijzer meteen. Hoe gaat dat typisch met de deelnemers in jullie cursus?

MARIE LOUISE BORSJE: Nou, we hebben iedere keer zo'n vijf, zes deelnemers. Het is een intervisieachtige setting en eigenlijk brengen we de mensen in complete verwarring, hè, Jan. In het begin. En op een gegeven moment vallen de kwartjes.

JAN DIRVEN: Niet om ze in verwarring te brengen.

MARIE LOUISE BORSJE: Nee, maar wat er gebeurt is dat mensen hun perspectief veranderen. En ik zat laatst te denken van: wat is het nou wat daar gebeurt? Als je bij het ministerie werkt, dan denk je: 'Ik verander de wereld', en ben je bezig met bestuurskunde, ik stuur, mijn instrumenten veranderen de wereld. En als je van ons vandaan komt, dan denk je van: 'Oh, wacht even, maar ik ben maar een kleine speler. Ik kan helpen die wereld dat in beweging te brengen, maar ik ben maar een klein onderdeel.' Het gaat uiteindelijk om de verandering die je in de samenleving brengt met zijn allen, ongeacht of je nou op een ministerie werkt of... Dus ja, misschien is dat wel het politicologische dat we er samen inbrengen, dat het uiteindelijk draait om de verandering.

JAN DIRVEN: Zeker, en het punt daarbij eigenlijk is datals we het hebben over fundamentele veranderingen, dat noemen we transities, dan hebben we het over een paradigmashift. En een paradigmashift betekent ook dat je zelf tussen de oren anders gaat kijken. En als je op een gegeven moment vanuit een ander perspectief naar je eigen werk en naar je eigen casussen kijkt waar je mee bezig bent, want dat vragen we aan de deelnemers: breng een eigen casus in waar je zelf mee bezig bent nu, een beleidscasus. En daar ga je vanuit een ander perspectief naar naar kijken. Ja, dan raak je in het begin heel even in verwarring, maar het komt erop aan dat we aan het eind van de cursus zeggen: En hoe denk je dan dat je het anders of beter had kunnen doen? Niet dat ik of Marie Louise dat vertelt. Maar wat zou je nu na de cursus anders willen doen? En daar komen hele mooie dingen uit. Daar worden wij met z'n tweeën als cursusleiding heel blij van. De inspiratie die zij daardoor oppakken.

MARIE LOUISE BORSJE: Jazeker. Het leuke is: doordat je die casus meeneemt en dat doorleeft, dat is toch iets heel anders dan als je een boekje leest of dat je erover hoort.

LYKLE DE VRIES: Dus ik stel me voor dat er bij jullie mogelijkerwijs wel veel theorie nog voorbijkomt over waarom dingen werken zoals ze werken, maar het is eigenlijk elke keer toegepast op iets heel specifieks waar de deelnemers zelf op dat moment mee aan het werk zijn.

JAN DIRVEN: Waar ze al maanden, jaren mee bezig zijn of geweest zijn, dat we daar letterlijk op toepassen.

LYKLE DE VRIES: Dan komt die ook lekker binnen als je ontdekt dat het anders werkt of dat het beter anders zou kunnen werken.

JAN DIRVEN: Maar zij moeten zelf kiezen of ze er anders mee aan de slag zouden willen gaan. Dat gaan wij ze niet vertellen. Eigen motivatie, wat zou je anders willen doen?

MARIE LOUISE BORSJE: Je ziet bij sommige mensen de frustratie van: waarom lukt mij dit niet? En dan leggen we dingen uit, en dan is het in één keer van: Ah, zo werkt die dus. En als ik het nu zo ga doen, dan...

LYKLE DE VRIES: Ja, dus jullie brengen ook een hoop inzicht bij de deelnemers. Waar beginnen we mee, Marie Louise, in deze podcastserie?

MARIE LOUISE BORSJE: Ik denk dat het aardig is om te beginnen met het verandervermogen van de overheid. Daar beginnen we in de cursus ook mee. Dat relativeert de boel.

LYKLE DE VRIES: Nou, ik zou zeggen: 'Barst los', want ik heb er zelf een idee bij, maar ik laat het jullie vertellen.

JAN DIRVEN: Nou, ik heb zelf ook op de departementen gewerkt en bij de overheid, en als je daar in het begin komt, dan heb je toch het gevoel van: wij zijn ervoor om die wereld te veranderen. Grote organisaties, miljarden aan geld, de bevoegdheid om regels te stellen. Dus je kunt een heel impact op de samenleving hebben. Maar het punt is dat dat in de tijd van de verzuiling, nu heb ik het even over tot de zestiger, zeventiger jaren ongeveer, dat dat in hoge mate opging. Later is die wereld veel complexer geworden en laten we zeggen, de laatste 25, 30 jaar extreem complex. En dan geldt dat niet meer. Dan is het niet meer zo dat er één overheid is die gaat vertellen hoe het moet en het nog eens een keer gaat uitleggen als die burgers het niet snappen en dan denken dat de wereld verandert. Nou, iedereen weet tegenwoordig wel dat het zo niet meer werkt. Dus er zijn heel veel verschillende mechanismes in deze wereld die maken dat de geschiedenis zo verloopt zoals die verloopt. En waar we mee beginnen in de cursus is te zeggen: Om te beginnen zijn er heel veel autonome mechanismen.

LYKLE DE VRIES: Je bladert ondertussen door je slides en aantekeningen. Er is een hoop op tafel gelegd.

JAN DIRVEN: Wat maakbaar is of wat je kan beïnvloeden, want wat is maakbaar op sturen? Sturen heeft ook een speciale betekenis in het begrippenkader van deze cursus.

LYKLE DE VRIES: Even terug: het veranderingsvermogen van de overheid, dat gaat over het vermogen van de overheid om veranderingen in de samenleving te realiseren.

JAN DIRVEN: Ja. Ze moet daarnaast zichzelf ook nog veranderen.

JAN DIRVEN: Dat ook, maar daar gaat het niet eens specifiek over hier.

JAN DIRVEN: Het eerste gaat over: de overheid is er voor de samenleving om daar iets te doen. Dat noemen wij primair proces van de overheid. Als je hele andere vraagstukken hebt, moet je ze zelf ook anders gaan organiseren. Dat is zo logisch als ik weet niet wat. Als je een ander product gaat maken, heb je andere machines nodig. Die overheid moet zich ook kunnen veranderen, maar dat noemen wij secundair proces. En het leuke wat we in de cursus heel veel tegenkomen, zonder dat je het zelf in de gaten hebt: dan denk je dat je bezig bent met je primair proces, 80 procent van al die casussen die we behandelen is allemaal secundair proces.

LYKLE DE VRIES: Heel druk met onszelf.

JAN DIRVEN: Heel druk met onszelf. Er moet van alles afgestemd worden binnen het departement, tussen departementen, in Brussel, noem allemaal maar op. Alleen maar ambtenaren en politici die met elkaar bezig zijn. Wel zijn er hele machtige lobbyisten in de wereld, maar als wij het op het ministerie van Landbouw met boeren willen doen, moeten we met boeren communiceren.

LYKLE DE VRIES: Ja, zo simpel moet het zijn.

JAN DIRVEN: Zo simpel zou het moeten zijn. (Onverstaanbaar). Maar als je dan naar de casussen gaat kijken. Oh ja, prima. Vertel eens even wanneer, hoe vaak en waar ging dat over, hoe deed je dat dan? Ja, dan blijft er niet zo heel veel over. Fijn, we beginnen met autonome processen. Dat is markten. Dat zijn zelfordenende mechanismen, zelforganiserende teams of wat dan ook, waar je met elkaar in deze samenleving iets gaat organiseren, iets gaat doen. Je hebt ook trends, algemene trends in de wereld die niet te stoppen zijn. Op een gegeven moment ontstaat er gewoon inflatie. Dat wilde niemand. Op een gegeven moment ontstaan er files. Niemand heeft georganiseerd dat er files gaan ontstaan.

LYKLE DE VRIES: Niemand heeft bedacht dat dat een goed idee was.

JAN DIRVEN: Nee, en niemand streeft ernaar. We proberen zelfs het allemaal tegen te gaan en ze ontstaan toch. Er zijn ongelooflijk veel trends die autonoom ontstaan en ontwikkelingen die autonoom bestaan. En dan heb ik het nog niet eens over hypes. Dus een aantal mensen beginnen ergens mee of in de mode is iets in. Iedereen moet dat hebben. Dat zijn allemaal autonome ontwikkelingen.

LYKLE DE VRIES: Zijn autonome ontwikkelingen ook emergente zaken?

JAN DIRVEN: Ja, voor mij is emergentie een ander woord voor al die horizontale dingen. En dan zijn er nog... Dat valt bij mij ook onder emergent, over het niet-maakbare en niet- stuurbare. Dat zijn onvoorziene en onverwachte gebeurtenissen. Ik bedoel als er een meteoriet uit de hemel valt. Of ja, we kunnen hem tegenwoordig misschien aanzien komen, maar hij valt wel. Neem bijvoorbeeld, die is weer wat complexer: we hadden, in 2001 was dat geloof ik, dat die vliegtuigen in New York in de Twin Towers vlogen. Was dat nou een autonome ontwikkeling of niet? Of een onvoorziene, onverwachte gebeurtenis of niet?

LYKLE DE VRIES: Daar zijn toevallig heel veel andere podcastseries over die meer of minder complottheorieachtig klinken. Maar ik snap het gesprek. Was het één iemand die dat voor zichzelf besloot en het organiseerde, of was het een keten van reacties in zaken die mekaar beïnvloeden, die leidden tot...

JAN DIRVEN: Ik zeg het zo: als ik het heb over emergent en in dit geval onverwachte of onvoorziene gebeurtenissen... Die jongens die dat georganiseerd hadden met die vliegtuigen, die die vliegtuigen bestuurden, en dat groepje daaromheen, die hebben dat jaren vooruit extreem nauwkeurig gepland. Maar er waren maar vijf of tien mensen. Voor de rest van de wereld, alle politici, alle bedrijven, alle burgers in deze wereld kwam het als een donderslag bij heldere hemel, had niemand over nagedacht. Een iets ander voorbeeld van een plotselinge gebeurtenis, emergent, is de val van de Berlijnse Muur. Eén week daarvoor wist zelfs de leiding in Oost-Duitsland niet dat het zou gebeuren, had dat ook niet verwacht en niet voorzien.

LYKLE DE VRIES: Nee, dat was een soort van domino-effect van een aantal kleine dingen achter mekaar die in één keer een soort van golf loslieten die niet meer tegen te houden viel.

JAN DIRVEN: Ja, dus er kunnen zulke dingen in zitten. Daar zitten ergens oorzaken dat er iets gebeurt, maar er zijn geen nota's geweest, er zijn geen beraadslagen in parlementen geweest, er is niet politiek of anderszins 'gestuurd' tussen, althans in mijn terminologie is dat 'bewust beïnvloed', om die muur te laten vallen. Dus dat zijn hele bijzondere dingen. Wat hebben we aan de andere kant? Aan de andere kant hebben we wel het vermogen om iets bewust te beïnvloeden, in die samenleving te veranderen. Nou, daar zijn ook weer twee hele verschillende mechanismes voor. Het ene is de verticale hiërarchische organisties.

LYKLE DE VRIES: De baas die zegt dat het zo moet en iedereen die dat gaat volgen.

JAN DIRVEN: Een hiërarchische organisatie is elke organisatie waar op één of andere manier, of het nou een directeur van een bedrijf is of een minister in de politiek, een eindverantwoordelijkheid heeft. Iemand die een eindverantwoordelijkheid heeft, die heeft een heleboel mensen die iets moeten doen om te zorgen dat degene die het de eindverantwoordelijkheid heeft, dat die zijn werk kan doen. En anders vlieg je eruit trouwens als je daar niet aan mee werkt. Verticaal hiërarchisch, dat is ongeveer alles. Dat zijn departementen, dat zijn grote bedrijven, dat is... Je kunt bijna niet bedenken wat het niet is. Instellingen, NGO's, noem maar op. Maar dan heb je nog een aantal andere organisaties. Die zijn nodig en nuttig in de complexe wereld, de wereld die zo complex is geworden. Daar gaat het om vernieuwing of fundamentele vernieuwing. Dan noemen we dat innovaties. Dus dat is meer dan een beetje anders denken of een beetje anders praten, maar ook anders gaan investeren in innovaties. Dan hebben we het over netwerken, social community's, zelforganiserende teams. Daar is niet één iemand de baas, maar die creëren iets met elkaar, ook in een bepaalde richting, die ze ook zelf bedenken. Bijvoorbeeld: wij willen in onze straat of in ons dorp iets mooiers of iets veiligers organiseren, of met andere groepen iets duurzamers organiseren. Die hebben dus een doel, want die gaan dan bedenken: wat vinden wij dan duurzamer?

LYKLE DE VRIES: Dus besturen op of een verticale manier of een horizontale manier, is dat het onderscheid?

JAN DIRVEN: Ja, maar dat vloeit ook weer in elkaar over, want wat zie je tegenwoordig ook bij die overheden? Marie Louise noemde dat net al. Op een gegeven moment kwam dat hele idee van buiten naar binnen werken bij die departementen, en tegenwoordig doen ze dat echt stukken beter dan toen. Daar zie je dat het in elkaar vlecht een beetje, maar dat is nog niet hetzelfde als een echte horizontaal functionerende organisatie, want daar zitten gewoon mensen in die à titre personnel met elkaar daar zitten. Daar zit een onafhankelijke facilitator bij. En als het een beetje goed is, dan heb je de kennis nodig, kennis uit kennisinstellingen. Je hebt maatschappelijke organisaties nodig die draagvlak en voeling met burgers hebben. Je hebt daar bedrijven nodig die met elkaar zeggen: 'Ja, nee, dat is belangrijk of niet belangrijk, dat gaan we anders om, wij gaan daarin investeren.' En je hebt overheden nodig. Die faciliteert al dan niet in regelgeving, vooral oude regels weghalen, dat is nog belangrijker, om nieuwe innovaties tot ontwikkeling te kunnen laten komen. En dan ben je aan het beïnvloeden, maar je zegt niet precies hoe dat gaat gebeuren. Want innovaties, daaruit moet nog blijken wat daaruit voortkomt, want sommige dingen lukken wel en andere niet. Dat is experimenteren en leren door vallen en opstaan.

LYKLE DE VRIES: Dus in het begin van jullie cursus gaat het over dat verandervermogen en vooral dat contrast tussen de zaken waar je geen invloed op hebt. Dat moet wel pijn doen bij sommige mensen denk ik, de realisatie hoeveel dat is. En dat deel waar je wel bewust invloed kunt hebben en de manieren waarop dat te organiseren valt.

JAN DIRVEN: In het begin van de cursus vraag ik dan van: Nou, laten we even in vijf minuten, want je moet daar niet te lang over nadenken, maar gewoon vijf minuten, heel snel. Wat denk je dan, als je dat plaatje een beetje hebt uitgelegd, dat autonoom verloopt en dat we bewust kunnen beïnvloeden in deze wereld? Nou ja, niet te lang nadenken, maar wat zal het zijn? Samsam, half-half. Laten we maar even aannemen dat je de helft van (onverstaanbaar) we echt wel kunnen bewust beïnvloeden. Dat hebben we allemaal gedaan met mekaar. Dan is mijn volgende: vraag: welk deel daarvan gebeurt parlementair, dus jullie werk, en welk deel buitenparlementair? Dat zijn de bedrijven, de multinationals, de religies, de NGO's, noem maar op, en individuele burgers. Hoe beïnvloeden die de wereld en wat wij als parlementaire democratie? Ja, dat is misschien minder dan de helft van de helft. Nou, dan doen we ruim. Dan zeggen we: nou, dat moet gewoon de helft zijn. We kunnen heel veel. Oké. Dan is de volgende vraag: wat doet dit ministerie eigenlijk? Jouw directoraten en/of jouw directie? Welk aandeel en wat doen andere overheden? Provincies, gemeenten, waterschappen, Brussel? Dat is nog geen kwart van de helft van de helft, nog minder. En dan is mijn laatste vraag.

LYKLE DE VRIES: We zitten ondertussen op 6 procent.

JAN DIRVEN: En dan is mijn laatste vraag: welk aandeel van al die projecten en al die nota's die je geschreven hebt, is daarvan uitgekomen en gerealiseerd? Dat is geen 10 procent. Dus 10 procent van 6. Hoeveel is dat?

LYKLE DE VRIES: 0,6 procent.

JAN DIRVEN: Nou, al die groepen, en dat doen we nou 10, 20 jaar, die komen onder de 1 procent uit. Er komt niemand boven de 1 procent uit. De mate waarin de geschiedenis verandert en welk aandeel hebben wij daarin: 1 procent. Dus dan denk je: 'Nou, dat is het slechte nieuws.' Laat dan maar. Maar wat is het goede nieuws? Het goede nieuws is: als die effectiviteit zo klein is, dan moeten we met een klein beetje nadenken over de mechanismes van deze wereld, hoe we die iets anders of beter kunnen aanpakken, moet het niet moeilijk zijn om daar 2 procent van te maken, dus 100 procent verbeteren.

LYKLE DE VRIES: Een ruime verdubbeling.

JAN DIRVEN: En dan vraag ik ook aan het eind van de cursus: wat jullie nu anders willen gaan doen, denk je dat je die 1 procent erbij kan pakken?

LYKLE DE VRIES: En meestal spreken ze dan uit dat ze die verwachting wel hebben, denk ik.

JAN DIRVEN: Ja, dat ze een heel eind in die richting kunnen komen, ja.

LYKLE DE VRIES: De parallel bij mij is een beetje van: welk deel van je eigen persoonlijk gedrag is bewust gestuurd en welk deel is eigenlijk al gebeurd voordat je er überhaupt aandacht aan hebt kunnen geven? Dat zijn vergelijkbare percentages die sommige mensen schokkend vinden.

JAN DIRVEN: Ja, klopt.

LYKLE DE VRIES: Dus ook hier zien we weer analogieën, denk ik dan. Maar misschien zie ik die alleen zelf. Hé, dan gaan jullie van start en dan gaat het dus om van: nou, hoe ga je dan? Wat is de beste manier om ergens aan te duwen of aan te trekken, om te zorgen dat er beweging ontstaat? Toch? Of ga ik nu één stap te snel?

MARIE LOUISE BORSJE: We hebben nog een paar definities, hè. Je hebt er eigenlijk wat genoemd. Woorden die we noemen is beleid, en we hebben vaak mensen uit beleid en uitvoering. En vaak zeggen mensen uit uitvoering: Maar ik maak geen beleid.

JAN DIRVEN: En dan hebben we ook het gevoel eigenlijk dat beleid maken, dat zijn belangrijke ambtenaren, dat zit ook dicht bij de minister. En uitvoeren, dat zijn jongens die daar in de provincie in de modder een beetje staan te knoeien en af en toe ook met de handen in het haar van: hoe kunnen ze deze regels nou weer bedenken die wij niet uit kunnen voeren?

LYKLE DE VRIES: Dat hoor je wel vaak.

MARIE LOUISE BORSJE: Dan komen wij met goed nieuws. Beleid is niets anders dan even nadenken over wat je aan het doen bent.

JAN DIRVEN: Er staan een paar mensen, die zijn aan het werk, van alles aan doen. Er is iets gebeurd en iedereen die wil ingrijpen. Nou, één bende, daar komt natuurlijk niks van terecht. En dan zegt eentje: 'Jongens, loop nou eens niet zo allemaal door elkaar. Laten we dat nou eens met beleid doen.' En daar bedoelt die mee: eerst even nadenken voordat je iets doet. Beleid is niks anders dan dat. En dat betekent dat iedereen beleid maakt als je dat wil, en niet zo dat er organisaties zijn die geen beleid maken. Die bestaan niet. Iedereen denkt wel even na.

LYKLE DE VRIES: We leven ook in een ambtelijke wereld waar beleid en uitvoering uit mekaar getrokken worden en beleid dus wel een soort van aureool je krijgt en best wel extra veel energie en aandacht toegeschoven krijgt. Dus dan heb je meer beleid in eens, toch?

JAN DIRVEN: Ja, nee, zeker. Dat dateert uit de negentiger jaren, denk ik zo, voor 2000. Maar als je echt van die 1 procent naar die 2 procent wil komen, moeten we van deze begrippen af.

LYKLE DE VRIES: Van het begrip beleid en het begrip uitvoering, of dat onderscheid?

JAN DIRVEN: Dat onderscheid daartussen, omdat degenen die uit moeten voeren alle middelen moeten hebben om dat goed te doen. Dan moeten ze vanuit beleid geen onmogelijke dingen gaan bedenken die daar niet kunnen. Dus de mensen in de uitvoering moeten betrokken zijn bij het bedenken van het beleid. Dus ga dan ook beleid maken. Dat is het ideaalplaatje.

LYKLE DE VRIES: Die horen dus ook bij van buiten naar binnen.

JAN DIRVEN: Ja, absoluut.

LYKLE DE VRIES: Buiten is niet alleen de burgers, het zijn ook de collega-ambtenaren waarvan we nu zeggen dat ze in de uitvoering zitten. Dus dat woord zouden we niet meer moeten zeggen.

MARIE LOUISE BORSJE: Het verschil zit hem in: beleid zit hoog in de hiërarchie en in de status. Dat maakt dat het beleid iets hoogs is, terwijl het in feite gelijkwaardig is.

LYKLE DE VRIES: Dus jullie zijn wat dat betreft in de cursus ook een beetje opvoedend in de zin van: je mag jezelf wel adviseur of beleidsmaker noemen, maar doe maar iets bescheidener, en je mag jezelf als uitvoerder ook heus niet afserveren en in een hoekje wegzetten.

JAN DIRVEN: Jij noemt dat opvoedend. Ik zeg van: als we in die complexe wereld, waar de overheid niet meer degene is die het even vertelt of het nog een keer uitlegt, maar dat je met elkaar, met de relevante actoren rondom een vraagstuk echt alle zeilen moet bijzetten om dat met elkaar met beleid, goed nadenken hoe zo goed mogelijk iets kunnen doen. Om dat te organiseren, hoort iedereen erbij die daar relevant is. Dat volgt dus uit dat andere paradigma vanuit anders denken wat deze cursus is. En dat het daarmee ook opvoedend is, prima, maar het is niet zo van: we gaan opvoeden, want anders gaan wij jullie ook even vertellen hoe je anders moet denken. Uit die andere mechanismes had ik andere begrippen nodig om te kunnen duiden. En als je er dan op uitkomt dat je met elkaar en 'wie zijn dan de relevante actoren?' ook de mensen die het moeten uitvoeren, die het gaan doen, die moeten dan ook betrokken zijn bij het bedenken wat het vraagstuk is en hoe je het zo goed mogelijk kan uitvoeren.

MARIE LOUISE BORSJE: Ik denk dat het handig is om nog twee begrippen even eruit te halen, omdat we die dadelijk in het verhaal terugkomen. Het begrip 'sturen' en... Drie begrippen eigenlijk: politiek en agenderen. Sturen is richting geven, bewust richting geven.

JAN DIRVEN: Als tegenstelling van die emergente ontwikkeling. Sturen is niet emergent, daar heb je over nagedacht. Ga je bewust richting geven? Er is iets, één of ander vraagstuk.

MARIE LOUISE BORSJE: Politiek. Articulatie, belangen.

JAN DIRVEN: Politiek. Jij bent politicoloog, ik ook, dus daar hebben wij wel eens vaker over nagedacht. Ik weet nog in een van mijn allereerste lessen daar, dat komt ik meen van Plato al, de eerste democratische rechtsstaat daar, stadstaat eigenlijk, en die zei, en ik ben het daar ongelooflijk mee eens, zeker in deze tijd: 'Het politieke proces is de articulatie van waarden en belangen.' De articulatie kan uitmonden in een strijd ook, maar ook in een goede discussie, van: hoe vind jij dat dan? Waarom vind je dat dan? En dan kom je eigenlijk aan uitgangspunten van jou persoonlijk of van jouw bedrijf, wat dan ook, van jouw wijk, en dan ergens waar je fundamenteel verschillende waarden en belangen hebt, kom je niet verder. Dan stopt het. Dus het komt erop neer dat het politieke proces is te komen met elkaar naar meer gemeenschappelijk gedeelde gezamenlijke waarden.

MARIE LOUISE BORSJE: En dan nog even het laatste begrip, het agenderen, want dat gaan we zo meteen ook uitleggen. Daar heb je ook een mooie definitie voor.

JAN DIRVEN: Agenderen is... Dan moet ik het begrip visie eigenlijk eerst vertellen, want agenderen is eigenlijk het articuleren van visies. En wat zijn visies? Elk mens heeft een visie, bewust of onbewust. Wat zit in jouw hoofd? Daar zitten die waarden in. Het zijn drie dingen: waarden, belangen, daar moet je ook rekening mee houden, en strevingen. Strevingen zijn eigenlijk iets om naartoe te leven.

LYKLE DE VRIES: Ambities.

JAN DIRVEN: Al dan niet in de vorm van ambities. Laat ik het omdraaien. Het ergste wat je mensen kan aandoen is hem voor eeuwig opsluiten in een isoleercel. Dan is er geen morgen meer, dan is er geen toekomst meer. Die mensen overleven dat niet, die gaan bijna spontaan dood. Dat is heel extreem. Elk anders dat je nog hoop hebt, misschien wel een toekomst ziet of misschien zelfs wel een streven hebt om mee te helpen aan een mooiere wereld. Dat noem ik strevingen. Dus daar heb je hoop voor nodig, daar heb je een beeld voor nodig en dat met elkaar te doen. Dus elk mens heeft iets van 'weg van de isoleercel' en in het positieve geval is dat strevingen, en die heeft waarden en belangen. En dat is voor elk mens verschillend, en dat heeft die bewust of onbewust. Maar op het moment dat die waarden of veranderende waarden heeft geïnternaliseerd, gaat die er zich ook naar gedragen, dan gaat dat bedrijf daar ook in investeren.

LYKLE DE VRIES: En dat is het resultaat van agendering? Of is dat...

JAN DIRVEN: Ja, maar als nou het ene bedrijf dit, de overheid dat, die dat en die zijn allemaal tegengesteld, dan gaat er niks gebeuren. Want waar ging het nou om in deze complexe wereld? Dat en die maatschappelijke organisaties en burgers die daar problemen hebben, en die bedrijven die daarin zouden kunnen investeren, en die overheden die dat zouden kunnen faciliteren, en die kennisinstellingen die daar de kennis en de informatie van hebben hoe je dat zou moeten doen, die moeten bij elkaar komen. Dus mensen uit die vier domeinen van de samenleving is de ideale samenstelling om iets ingewikkelds, iets complex met elkaar naar die toekomst te gaan doen, waarin we allemaal verschillende visies, dus waarden, belangen, strevingen... Het agenderingsproces gaat dan om de articulatie van nieuwe visies en welke moeten dat worden, die iets verbeteren, de veiligheid, of iets duurzamer maken, in de wereld voor zover die onduurzaam is. Dus die gaan met elkaar een toekomstbeeld schetsen, articulaties van die waarden, belangen, strevingen, dus van hun visies. En die zien dan met elkaar het verschil van de huidige situatie en dat toekomstbeeld dat ze zelf met elkaar creëren. En daartussen liggen de doelen van: hoe snel willen we dat verschil overbruggen p, naar een stukje betere wereld toe te gaan? Zonder visie koop je dus niks. En dat vond ik altijd een beetje het probleem van Rutte, die zei: 'Dan moet je een andere bril kopen', of zoiets. Dan kom je dus nergens. Dan blijf je alleen pleisters plakken.

LYKLE DE VRIES: Grotendeels reactief. Er werd van alles gefikst, maar we kwamen niet veel verder zeg maar.

JAN DIRVEN: Ja, allerlei lekjes en toestandjes plakken.

LYKLE DE VRIES: Maar in de drukte van grote organisaties is dat wel een reflex die je makkelijk uit jezelf aan kunt meten. Er is altijd wat op te lossen, er is altijd een brandje te blussen. En dan, aan het eind van het jaar, heb je wel hard gewerkt, maar je bent als organisatie niet echt van je plek gekomen.

JAN DIRVEN: Nee, maar als je ook geen visie had met een toekomstperspectief, als je ook niet aangeeft waar je naartoe gaat en in hoeverre wil je dat? Trouwens, wil je dat in één jaar bereiken? Nou, energietransitie is een kwestie van een generatie, dus dat gaat helemaal niet. Dus dat dat langer duurt en dat daar ook allerlei complexiteiten zitten, is dan ook logisch. En dan vallen we ook niet met elkaar van onze stoel als er even iets niet lukt, want het ging immers om innovaties, om te innoveren, te experimenteren en leren door vallen en opstaan. Als dat legitiem is, dan kan jou in de organisatie ook niet meer verwijt worden dat je alleen maar fouten maakt, want je was aan het leren. Dat is ook dus bestuurlijk en politiek een paradigmashift, daar anders over te denken.

MARIE LOUISE BORSJE: En wat we heel veel zien in de cursus is dat ambtenaren zelf het probleem bedenken. Of je krijgt een probleem vanuit de politiek: 'Fix dit, en we hebben ook al het middel waarmee je het opgelost moet worden', zonder dat je dit proces doorloopt. En dan zijn mensen op een gegeven moment verbaasd van: waarom krijg ik weerstand of waarom lukt het niet? Waarom kom ik niet verder? Omdat het dus...

LYKLE DE VRIES: Geen wortels heeft in de praktijk van mensen.

JAN DIRVEN: En als je met de relevante actoren rondom een vraagstuk dat agenderingsproces ingaat, dus die visies articuleert, dus die waarden en die belangen, maar ook die strevingen waar je met elkaar naartoe wil, dan is het verschil tussen wat je nu ziet en waar je naartoe wil met elkaar, daar liggen je doelen en niet ergens anders. Dan zijn al die mensen ook bereid hun assets in te zetten. De een zet kennis in, de ander zet investeringsmiddelen in, de andere zorgt dat juridische en andere zaken, dat is dan weer aan de overheid, de ruimte krijgt om die vernieuwingen door te voeren. Dan gaan zij ook... Dus als dat één gezamenlijke, meer gezamenlijk gedragen visie is, dan heb je ook een gezamenlijke probleem- en doelformulering. En dan zijn die mensen ook bereid om daar gewoon hun gezamenlijke middelen in te zetten. Dan is die instrumentatie de middelen zoeken bij, want ze wilden dat immers met elkaar. Dus het agenderingsproces is de basis van elk beleid. En dat gebeurt eigenlijk niet.

MARIE LOUISE BORSJE: En wat het leuke is: dit kun je dus toepassen op vraagstukken in het primaire proces, daar waar je iets in de samenleving aan het veranderen bent, maar ook op vraagstukken in het secundaire proces. Bijvoorbeeld bij IT-projecten. We hebben heel veel managers die bezig zijn met grote IT-trajecten, die IT'ers aan tafel hebben die zeggen van: 'We gaan dit en dat fiksen', zonder dat een dialoog heeft plaatsgevonden. En ook hier geldt precies hetzelfde: investeer in de tijd om die agendasetting goed te doen, elkaar te begrijpen, 'waar zit iedereen?' en ga van daaruit verder. Dus of je het nou hebt over primair proces of secundair proces, dit agenderen geldt...

LYKLE DE VRIES: Het geldt op elk schaalniveau.

JAN DIRVEN: En voor alle vraagstukken.

LYKLE DE VRIES: Binnen je gezin doe je dat ook, binnen je voetbalteam doe je het ook. Dan is de context wat simpeler soms. Bij het voetbalteam bedoel ik dan, niet bij het gezin, maar je bent nog steeds verschillende mensen met verschillende strevingen, verschillende waarden en normen.

JAN DIRVEN: Ja, en de dialoog kan ook stevig zijn. Je kan ook zeggen: 'Ik ben het er niet mee eens' of 'Als je dat doet, loop ik weg' of zo, weet je wel. Dus het gaat erom dat er ook een facilitator is van dat gesprek, van die articulatie van waarden, want om fundamenteel verschillende waarden worden oorlogen gevoerd. Daar komen de oorlogen uit voort, dat zijn fundamenteel verschilende waarden.

LYKLE DE VRIES: Nou hebben we een begin gemaakt in wat de cursus allemaal aanraakt. Wat is de stap die hierna komt dan? Want nu is iedereen deels in verwarring en deels heeft die een glimpje gespot van hoop van: 'Nou, zo kun je er dus misschien beter mee omgaan.' Tenminste voor mij begint dat nu te gloren al, maar we zijn nog maar net begonnen, dus er is vast meer. Het is net als een film. De eerste akte is misschien aan het einde van zijn stuk gekomen.

MARIE LOUISE BORSJE: Laten we heel even markeren. We hebben dus: 'hoe doe je dat agenderingsproces?' en dan krijg je een vraagstuk. Dan moeten we nog heel even, denk ik, over het verminderen van het probleem, wat in feite je doel is, met het tempo daarbij. Dus in welke tijd je een bepaald probleem wil minderen of veranderen, dat is een doel. Daar komt een agenda uit, namelijk: dit is wat wij willen aan gaan pakken. En in feite rollen daar de instrumenten als vanzelf uit. In de communicatie zeg je 'je framet een vraagstuk', waardoor de oplossingen zich als vanzelf gaan voordoen.

JAN DIRVEN: Je kunt zeggen: Als je het met elkaar eens bent over een vraagstuk, ook wat daarmee met elkaar, met de rollen van de actoren echt om de tafel... Niet in een zaaltje met mensen waar een wethouder even gaat ophalen wat mensen wel willen. Dat heeft niets met een agenderingsproces te maken, want dan moet die nog zelf met zijn ambtenaren iets bedenken, een oplossing vinden en noem maar op. Nee, de oplossing moet uit die mensen met elkaar komen, zodat ze mee gaan werken. Dat is het agenderingsproces. Dus dat is veel fundamenteler. Maar er volgt uit het agenderingsproces een gezamenlijk probleem- en ook doelformulering uit. Dat is eigenlijk de agenda. Maar als je dat met elkaar wil, met elkaar wil oplossen en dat doel na wil streven, dan zijn ze bereid middelen in te zetten. Dus je instrumentatie, je middelen rollen daar vrij makkelijk uit. En dat is afhankelijk van de mate van draagvlak van die agenda die je gecreëerd hebt. Dus daar moet je ruim tijd in stoppen. En wat zien we in de praktijk? De meeste beleidsprocessen en beleidsnota's, daar is nauwelijks of niet iets geagendeerd. Die beginnen gelijk met een instrument op zoek naar een probleem. Althans conceptueel-theoretisch zeg je: Als je begint met een instrument, ben je eigenlijk per definitie bezig met een middel op zoek naar het probleem, tenzij je mij kan aantonen... Dat is de uitdaging die ik jou dan voorleg: leg me uit hoe goed dat geagendeerd is.

LYKLE DE VRIES: Want als dat met mekaar uitlijnt, dan is het anders.

MARIE LOUISE BORSJE: Dan weet je ook wie de eigenaar is van het vraagstuk en wie er dan ook middelen gaat inzetten. Dat eigenaarschap, daar zit eigenlijk ook een sleutel in het proces.

JAN DIRVEN: Daar komt nog één ding bij. Op het moment dat je bezig bent met een oplossing, dus een instrument op zoek naar een probleem, dan zijn er uitvoeringsorganisaties, Belastingdienst en noem maar op, die moeten dat gaan uitvoeren, want de Kamer heeft besloten. Die kunnen dat natuurlijk helemaal niet uitvoeren, want die wisten niet wat de agenda was. Dat is punt één. En wat ze voor andere taken nog hebben, dus ook al nauwelijks konden uitvoeren, dat is ook niet nagegaan, dus alles loopt vast. Dus daar hebben we wel een handje van. De politiek zegt: 'Oh, dat is een probleem, moeten we snel oplossen. Dit mag nooit meer gebeuren. Snel een instrument zonder die visie, zonder al die dingen.' Dus overal worden dingen bovenop gezet, incrementeel. Dat loopt vast.

MARIE LOUISE BORSJE: In de cursus zien we vaak dat mensen met een vraagstuk komen: ik wil graag leren hoe ik een Kamerbrief erdoorheen krijg, of hoe krijg ik ze met mij mee? En in feite ben je dan aan de achterkant bezig, het secundaire proces. Ik moet naar de minister of het moet door de Kamer heen, terwijl een kamerbrief een instrument kan zijn om een proces verder te helpen. Terwijl als je op deze manier je vraagstuk aanpakt, ga je kijken van: wat is het geheel aan instrumenten dat mij helpt om verder te komen? En dat kan een Kamerbrief zijn, maar dat is niet je hoofdtaak.

JAN DIRVEN: Dat is secundair proces.

LYKLE DE VRIES: Dus de eerste reactie van jullie is dan: waarom denk je dat je een Kamerbrief nodig hebt? Vertel me meer van jouw achtergrond van dit plan.

JAN DIRVEN: Ja, wat is jouw primair proces waar je aan moet werken? En daarover moet je iets bedenken, bijvoorbeeld iets met (onverstaanbaar) of weet ik wat je daarover wilt bedenken. En daar moet dat proces van die Kamerbrief overgaan, als secundair proces.

LYKLE DE VRIES: Maar ik kan me ook voorstellen dat mensen zeggen: 'Maar daar heb ik helemaal geen tijd voor. Ik moet namelijk over een maand opleveren. Dat is mij opgedragen.'

JAN DIRVEN: Ja, of volgende week, want de minister heeft iets beloofd aan de Kamer.

MARIE LOUISE BORSJE: Dan moet je ruimte zien te creëren, en daar gaan we het zo over hebben, denk ik.

JAN DIRVEN: Als dat gevraagd wordt door je minister, dan kun je dat niet weigeren. Maar besef heel goed waar je mee bezig bent. Met een secundair proces, maar niet met een maatschappelijk proces, en met kennelijk waarschijnlijke pleister plakken.

LYKLE DE VRIES: Ik denk dat we voor nu een eerste start gemaakt hebben en een eerste introductie in de cursus en de complexiteit van de werkelijkheid, waar je in de cursus dan gelukkig wat meer handvaten voor vindt. We gaan door naar de volgende aflevering, na deze pauze. Wij zijn nu ook toe aan koffie. Maar ik denk: ik doe alvast een introductie, zodat de mensen denken: ik wil die volgende aflevering van deze podcast ook horen. Waar gaan we het dan over hebben, Marie Louise?

MARIE LOUISE BORSJE: Dan gaan we het hebben over systeem innoveren.

LYKLE DE VRIES: Dat is ook echt een term van nu. Je zei aan het begin van dit gesprek: 'Management zit als woord in de titel van deze cursus, omdat dat destijds goed resoneerde.' Systeeminnovatie is er nu van deze tijd een of niet?

MARIE LOUISE BORSJE: Nou ja, kijk, innoveren in een hiërarchie, dat is heel erg moeilijk. Maar we hebben het hier over systemen en maatschappelijke veranderingen en daar is systeeminnovatie voor nodig. Dus daar gaan we het zo meteen over hebben.

LYKLE DE VRIES: We horen straks meer.

MUZIEK: (LICHT OPZWEPENDE OUTROMUZIEK)