RADIO Podcast Strategisch Management voor Beleidsverandering: deel 2

Deel 2 van de podcast Strategisch Management voor Beleidsverandering.

MUZIEK: (LICHT OPZWEPENDE INTROMUZIEK)

LYKLE DE VRIES: We zijn in deze podcast in gesprek over strategisch management voor beleidsverandering. Dat gesprek voeren we met Jan Dirven, Marie Louise Borsje en mezelf, Lykle De Vries. In de vorige aflevering hadden we een soort van inleidende beschieting, wat definities en bespraken we de verwarring die bij deelnemers kan ontstaan als dan dat eerste plaatje geschetst wordt van hoe dingen eigenlijk werken, waar je wel en niet daadwerkelijk invloed op hebt en welke dingen autonoom of emergent zijn, en hoe je daar dan een beetje mee om kunt gaan. We spraken over het belang van agendering, alle betrokken partijen bij mekaar trekken, de waarden, de belangen, de strevingen op tafel krijgen en die hopelijk uitgelijnd krijgen voor een bepaald doel. Als dat goed lukt, dan doemt vanzelf bijna uit al die betrokkenheid ook een instrumentering, een instrumentatie op van de middelen en de gereedschappen die je wilt gaan inzetten. Nou, dan kun je aan de slag, hè. Dan kun je gewoon effectueren, zoals dat in jullie cursus heet. Dan ga je gewoon instrumenten inzetten en is het klaar. Of missen we dan nog iets?

JAN DIRVEN: Nee, theoretisch moet je dat even zeggen, want we zijn allemaal mensen, je werkt met mensen, maar theoretisch is dat zo, Want als je zegt: alle relevante personen doen mee in het agenderingsproces, dan zijn dat ook de uitvoerders. En als die zeggen: 'Ja, die doelen kunnen we met die middelen...' Want als je het eens bent over de doelen gaan al die participanten dan hun middelen inzetten. En die weten met elkaar of ze dat kunnen of niet, en ook hoe ze dat kunnen doen, want die uitvoerders zaten daar ook bij. En als die dan in dat instrumentatieproces of al eerder in het agenderingsproces zeggen: 'Ja, wacht even, maar dit krijgen we niet voor elkaar of dat krijgen we niet voor elkaar', dat heb je daar besproken. Dus inclusief uitvoerders heb je bedacht dat dat in principe moet kunnen. Maar nu is het wel zo dat... Vandaag kom je tot die conclusie met elkaar, maar het is wel zo dat morgen de wereld weer alweer ietsje veranderd is. En als je het over een uitvoeringsproces van vijf jaar hebt, dan is de wereld al drie keer veranderd en dan is de vraag of het nog past. Dus je moet ook bezig blijven met steeds opnieuw even volgend jaar weer naar je agenda te kijken en hoe het ging met het toepassen van die instrumenten, om dat misschien weer een beetje bij te stellen, want anders ben je over vijf jaar eruit gelopen.

LYKLE DE VRIES: We moeten misschien ook nog één stapje terug, want onderdeel van dat agenderingsproces is dan ook volgens mij begrijpen wat voor een type vraagstuk je eigenlijk voor ogen hebt. Je gaf in het vorige gesprek al aan van: het komt helaas te vaak voor dat mensen zeggen: 'Ik heb hier een instrument en dat moeten we toepassen.' Zonder context bijna. Wel met bedoelingen en intenties, maar toch zonder dat hele voorbereidende traject. Maar onderdeel van het traject is ook snappen van: wat zijn we eigenlijk aan het oplossen? Toch? Wat is het soort vraagstuk? Welke soorten vraagstukken komen er eigenlijk voorbij in beleidsmakersland?

MARIE LOUISE BORSJE: We zien eigenlijk dat heel veel vraagstukken technisch aangevlogen worden. We weten wat er moet gebeuren. We laten er een PRINCE2 of een projectplanning op los en het probleem is opgelost.

JAN DIRVEN: Ja, het meest simpele voorbeeld daarvan dat ik graag noem, dat is: mijn fietsbel is kapot. Het hele systeem waar je het over hebt, is je fiets. Daar kun je namelijk op fietsen, daar kun je je op verplaatsen. Dat heeft die mogelijkheden. En als mijn achterlichtje of mijn fietsbel kapot is, noemen we dat een technisch vraagstuk. Daar heb je geen agenderingsproces voor nodig.

LYKLE DE VRIES: Je gaat niet opnieuw overwegen of je liever fietst of met de auto gaat, wat je fundamentele overtuigingen daarin zijn.

JAN DIRVEN: Dat kan ook allemaal, maar we gaan er even vanuit dat de fiets nuttig en noodzakelijk is, en noem maar op. Maar dan heb je maar één iemand nodig, iemand die je fietsbel kan repareren. Daar hoef je niet... Maar als jij een fossiel energiesysteem wil repareren naar een duurzaam, daar werkt dat heel anders. Maar een technisch vraagstuk is iets wat gewoon technisch opgelost kan worden. En technisch denken. Je hebt alleen een expert nodig en je kunt het regelen, letterlijk regelen. En voor iets moeilijkere technische vraagstukken heb je ook regels nodig, dat iets onveilig is bijvoorbeeld, dat soort zaken. Dus daar komt wet- en regelgeving aan te pas. En dat kun je zo inpassen, allemaal vrij logisch. Dan zijn er nog wat andere vraagstukken. Die zijn niet zozeer technisch van aard, maar die hebben bijvoorbeeld te maken met nieuwe innovaties. En er is subsidie voor nodig om het in de markt te brengen. Maar je weet nog niet of het gaat werken, daar is een innovatie voor. Dus wat gaat er gebeuren? Je gaat onderhandelen met de overheid, zegt: 'Ja, wij willen wel proberen als bedrijf die innovaties te kijken of het gaat werken, maar daar hebben we ook nog wat subsidie voor nodig, want als het nog niet goed werkt, moeten we het nog nog wat aanpassen.' Nou fijn, dat duurt even, maar als het eenmaal in de markt is, kan het zichzelf terugverdienen. Maar in de tussenperiode heb ik subsidie nodig. Dat is een kwestie van onderhandelen. Dat is kosten-baten wegen. En het is een onderhandelingsproces. Dat is geen regelproces, maar een onderhandelingsproces. En voor beide type processen geldt dat er 100 procent consensus is over de visies, dus over de waarden, de belangen en de strevingen.

LYKLE DE VRIES: Even een verhelderende vraag. Je noemt het het kosten-batenvraagstuk.

JAN DIRVEN: Kosten-baten wegen.

LYKLE DE VRIES: Maar dat is niet alleen maar de euro's die je dan weegt, toch? De euro's van de subsidie versus de opbrengst. Je kunt ook hele andere dingen daar als baten zien. Dat moet tegenwoordig vaak duidelijk gezegd worden.

JAN DIRVEN: Maar dan kom je toch... Maar dat gebeurt niet vaak, want dan heb je het over multicriteria-analyse, waar je ook de sociale voordelen of wat dan ook, milieuvoordelen, waar geen markt voor is. De voorbeelden die ik daar ken, zijn er maar heel weinig. Als je wat complexere vraagstukken hebt, dan kom je toch in de volgende categorie eigenlijk uit. En dat is daar, want dat is het fundamentele onderscheid, waar geen consensus is over de visies, dus over de waarden, belangen, strevingen. Daar heb je dat agenderingsproces nodig. Die articulatie van die waarden, wat strijd kan zijn en welke tegenstellingen met hoe we het eerder deden je kan oplossen met het oudere systeem wat daarop gaat concurreren, die vernieuwing. Dan heb je het over de dingen die je eigenlijk wil meenemen, waar geen markt voor is, en dat noemen we het beschermen van kwetsbare belangen. Dus dat is een beleid waar echt een agenderingsproces voor nodig is, en dat gebeurt in een arena. Dus dat is eigenlijk een innovatienetwerk, maar als het echt gaat spannen, is het ook een arena van geknok van belangen.

LYKLE DE VRIES: Ik wou zeggen: dat beeld komt dan meteen naar boven. Dat is strijd, daar zit publiek bij, daar zit een hoop emotie omheen.

JAN DIRVEN: Ja, daar kan het op uitlopen. Het arenamodel is wat we noemen... Het type beleidsproces is daar pacificeren. Het kan niet zo zijn dat de politiek zulke beslissingen neemt, dat daar doden bij vallen.

LYKLE DE VRIES: Dus het is een proces waarvan je weet: dit gaat ontzaglijk veel losmaken, dus er gaat meer dan gedoe komen. Er gaat tumult komen. En daarin is de te varen koers die van pacificeren, het moet allemaal hardop uitgesproken kunnen worden. Maar we gaan manieren vinden, om dat...

JAN DIRVEN: Dan wordt het agenderingsproces met elkaar om de tafel om botsende waarden en belangen met elkaar te bespreken hoe je eruit kan komen, hoe je daarin verder kan komen. Dus dat betekent dat dat agenderingsproces daar nog crucialer is dan in die andere.

LYKLE DE VRIES: En het is totaal anders dan een technisch vraagstuk dan. Dus als je denkt dat het een technisch vraagstuk wordt, dan loopt het vreselijk uit de hand.

JAN DIRVEN: Ja, dus als je denkt dat alleen om stikstof ging... En dan heb je nog een nog lastigere type vraagstuk waar die waarden, die belangen en die strevingen uit elkaar liggen. En dan gaat het bijna puur over waarden. En dan hebben we het over euthanasie en abortus. Elk mens heeft daar een stroom 'feelings' bij. Dan zijn er zestien miljoen mensen met verschillende waarden, net als bij voetbal. Zestien miljoen scheidsrechters. Wij hebben een abortuswet, wij hebben iets voor euthanasie, dus daar is een instrumentje voor gekomen in de instrumentatiefase, maar de agenderingsfase die daaraan vooraf ging, die is niet heel expliciet georganiseerd, maar die hebben in beide gevallen meer dan 20 jaar geduurd. Dus daar heeft het agenderingsproces meer dan 20 jaar geduurd voordat het tot een instrumentje kon komen, en ook nog maar met nipte meerderheid in die Kamer.

LYKLE DE VRIES: Ja, want het voelt nog steeds wel redelijk kwetsbaar.

JAN DIRVEN: Het is nog steeds kwetsbaar en nog steeds, zeker als je het nu vergelijkt met heel veel andere landen in de wereld, is het eigenlijk ook niet echt nog een goede regeling.

LYKLE DE VRIES: En ik vind die wel interessant... Ik heb net een buurvrouw uitgezwaaid die ervoor koos om te stoppen. Is het kwetsbaarder omdat er zo'n minder expliciet agenderingsproces aan voorafging? Of is het gewoon zo ingewikkeld dat het nooit in één keer af is?

JAN DIRVEN: Het is heel ingewikkeld, ook als je het heel expliciet agendeert, daar heel bewust iets mee gaat doen. Maar dat hebben we eigenlijk ook nooit echt gedaan. Dus enerzijds ja en anderzijds nee. Eén keer hebben wij een echt agenderingsproces in Nederland, voor zover ik mij kan herinneren, georganiseerd, heel breed. Dat was de Brede Maatschappelijke Discussie Kernenergie.

MARIE LOUISE BORSJE: D66 in de jaren 80.

JAN DIRVEN: Ja, en daar heeft de overheid echt in alle provincies, gemeenten, toestanden... Overal zijn discussiegroepen. Er is geld voor georganiseerd, er zijn mensen overal aangesteld om die goede discussies... En emoties liepen giga... Kernenergie had ook met kernwapens te maken en al dat soort zaken. Dat is een echt agenderingsproces geweest.

LYKLE DE VRIES: Ja, en ook daarvan merk je nu zoveel tijd later: dat was ook niet een definitief ding, want het is weer opnieuw een gesprek.

MARIE LOUISE BORSJE: In feite... Dit laatste type vraagstuk, dat noemen we een sociaal leerproces. Dit hele verhaal van: welke sturingsvorm hebben we het eigenlijk over? Het is gebaseerd op een proefschrift van Matthijs Hisschemöller en die zullen we bij de shownotes voegen.

LYKLE DE VRIES: Ja, wantals je een van deze type vraagstukken aanvliegt alsof het een ander type vraagstuk is, dan krijg je nooit het resultaat waar je op hoopt.

JAN DIRVEN: Ja, en op het moment dat je vanuit je hiërarchische organisatie gewend bent om iets als technisch te zien en op te lossen en even een instrumentje, even wat geld beschikbaar te stellen, dan ga je met die andere twee processen... Want daar is agenderen een puur, zeker bij die vierde, een puur sociaal leerproces, wat dan ook nog een of twee decennia duurt. En bij die eerdere, dus dat rechtvaardigheidsdenken, daar ga je proberen natuurwaarden, biodiversiteit of sociale rechtvaardigheid... Het heet ook bescherming voor kwetsbaren, maar sociale rechtvaardigheid. Kijk nu naar bijvoorbeeld de energietransitie. Daar zijn intussen miljarden en miljarden door bedrijven, overheden, allemaal ingestopt, maar we zien dat er in één keer energiearmoede is ontstaan. Dat zou je niet moeten willen, dus die had je eigenlijk mee moeten nemen in je plannen, in je agendering. Dat is niet gebeurd.

LYKLE DE VRIES: Nou, misschien moeten we daar in een ander moment doorpraten wat daar precies de dynamiek was, want we gaan in dit gesprek het vooral ook hebben over systeeminnovaties. Dus we pakten even terug van agendering naar instrumentatie naar effectuering. Onderdeel daarvan is je vraagstuk juist typeren, zodat je weet hoe je aan de slag wilt gaan. Maar ja, innovatie en systeeminnovatie, dat is natuurlijk wel zo'n term van deze tijd. Dat doen we toch overal, innoveren, de hele tijd? Dat kunnen we toch?

JAN DIRVEN: Ja, dat kunnen we heel goed als het gaat om nieuwe producten te maken en die te verkopen op de markt. Sterker nog, zelfs wat complexe, ingewikkelde processen die er in de samenleving zijn, ook daar innoveren we en daar kunnen we wat. Maar het gaat niet alleen en zeker niet meer over alleen productinnovaties, want dat waren toch producten van een systeem, bijvoorbeeld het fossiele energiesysteem. Maar we willen van een fossiel energiesysteem naar een hernieuwbaar energiesysteem. Dat is een ander systeem. Als je het over systemen hebt, dan heb je het over heel veel dingen. Dan dan heb je het over andere grondstoffen, materialen en producten. Dan heb je het over andere technieken en bedrijfsvoering en businessmodellen. Dan heb je het over andere regels, juridische en financiële, en de financierbaarheid daarvan. Dan heb je het over een andere cultuur en manieren van organisatie, zowel bij de overheid als bij de bedrijven zelf, het bedrijfsleven. Ook internationale, ook in de ketens. En je hebt het ook, om maar iets te noemen, over hele andere infrastructuur. En de ontwikkelingen van die dingen, die lopen allemaal niet gelijk op. Totaal niet. De Energiewet moet voor ons aangepast worden. Het is pas gisteren in de Kamer geweest, terwijl we al tien jaar met de energietransitie bezig zijn en de oude wet heel veel dingen in de weg zit. Dus dat loopt allemaal niet gelijk op. En we zijn al bezig met panelen overal neer te leggen en molens neer te zetten. We zijn technisch bezig, want we kunnen aan panelen en windmolens verdienen. Daarom gebeurt het. Het is ook nodig, die energie, het is ook hartstikke nodig. Maar het is technisch denken vanuit een markt. Maar die andere vier dingen, vijf dingen die parallel daaraan moeten lopen om bij elkaar te komen, fat gaat pas het nieuwe systeem geven.

LYKLE DE VRIES: Zet ze nog eens op een rijtje.

JAN DIRVEN: Dat was, ik zal ze nog een keer noemen. Andere grondstoffen, materialen en producten. Ik vergat er nog eentje die daar nu gelijk bij komt: nieuwe kennis ontwikkelen, delen en toepassen van de kennisinstellingen en van de bedrijven die het gaan toepassen. Nieuwe manieren van bedrijfs- en productieprocessen en ook organisatie van bedrijven en businessmodellen. Dat is een heel ander systeem. Nieuwe cultuur en organisatie, ook bij de overheid, ook bij de besturen van die bedrijven. Nieuwe regels, procedures, communicatie, werkwijze. Dat zit dan weer ook wel bij het bedrijf, maar dat zit vooral bij die overheid, die wet aanpassen, dat soort zaken. En tenslotte die nieuwe infrastructuur. Nederland is voor 80 procent nou congestiegebied. Er kan geen bedrijf of wie dan ook nog iets aansluiten op het net. Het net zit helemaal vol, omdat we gewoon tien jaar te laat begonnen zijn.

LYKLE DE VRIES: De voetbalclub in mijn dorpje heeft een nieuwe kantine die maandenlang niet aangesloten raakte omdat er geen plek was.

JAN DIRVEN: Dus die dingen lopen allemaal... Ongelijke snelheden en ongelijke ontwikkelingen. En dat noem ik die, een stuk of vier, vijf, zes, de deelsysteempjes van een groot systeem. Of het nou een energiesysteem is, een onderwijssysteem, een zorgsysteem is of het hele systeem van de woningbouw, wonen. En die deelsystemen... Je kunt niet alles tegelijk aanpakken, maar probeer ze in hun samenhang, want er moet een zekere mate van integraliteit zijn, om toch apart te agenderen, zodat je de complexiteit vermindert, maar wel met elkaar coördineert. En dat hebben weallemaal een beetje niet gedaan.

LYKLE DE VRIES: Een beetje niet gedaan, allemaal.

JAN DIRVEN: Ja, het heeft allemaal een beetje z'n eigen... Het is aan de netbeheerders overgelaten of ze wel of niet iets met dat net gingen doen. En als je nu kijkt bijvoorbeeld, het net is helemaal vol congestie, maar hoe komt dat? Het is misschien een beetje een technisch verhaal, maar het net is vol als jij met jouw bedrijf zegt: 'Nou, ik heb die en die aansluiting nodig bij de netbeheerder.' Die krijg jij. Het is behoorlijk prijzig, een dure, grote netaansluiting. Maar jij wil niet hebben dat je net op een dag dat je veel productie levert, dat jouw machines stilvallen. Dus je vraagt het contract aan met de netbeheerder voor een aansluiting dat jij nooit te kort komt. En dat is misschien maar één uur per jaar. Alle andere uren van per jaar is er van die hoeveelheid netcapaciteit die jij betaalt, die je gekregen hebt, heb je misschien maar... Eén derde van het jaar heb je daar misschien ook een derde van de capaciteit voor nodig. Nog een derde heb je misschien maar twee derde van de capaciteit nodig. Dus er is heel veel ruimte op het net. Hoe kun je dat anders doen? Als je zegt: we gaan bijvoorbeeld op een industrieterrein met alle bedrijven die daar zitten, dat hebben wij op onze industrieterrein hier trouwens ook, gaan we met elkaar kijken: wat is de totale behoefte en ook in de maximale pieken? Die kun je trouwens ook nog eventjes afvlakken als je dat zou willen met die bedrijven, als je ermee gaat praten. Dan heb je in één keer 30 procent van het net ruimte in plaats van congestie. Daar is één ding voor nodig: dat de wet wordt veranderd en dat er gemeenschappelijke contracten afgesloten mogen worden. En dat mag niet. Je mag alleen individuele contracten met de energiebedrijven afsluiten en geen gemeenschappelijke, geen collectieve. Nou, de wet gaat veranderd worden hierop trouwens, dus dat gaat komen. Maar dat had natuurlijk al jaren geleden veranderd moeten worden.

LYKLE DE VRIES: Omdat dat een beweging mogelijk had gemaakt die daarvoor had kunnen zorgen dat we nu veel minder congestie zouden hebben.

JAN DIRVEN: Ja, dan is het gros van de congestie ineens weg. En dan heb je nog geen net uitgebreid.

LYKLE DE VRIES: Precies, dat begrijp ik inderdaad.

JAN DIRVEN: Voor miljarden.

MARIE LOUISE BORSJE: Jan, is het misschien een goed moment om eens te kijken naar het verhaal over nut, noodzaak en hoe je dan komt tot het ontwerpen van een instrument en het realiseren en bouwen van een instrument. Hoe werkt dat?

LYKLE DE VRIES: Want dat is hoe je systeeminnovatie voor mekaar krijgt, in die drie stappen.

JAN DIRVEN: Ja.

LYKLE DE VRIES: Nut, noodzaak, instrumenteren en effectueren.

JAN DIRVEN: Nee. Nut en noodzaak. Dan de eisen en randvoorwaarden van de onderdelen die we daar, die noem ik ook instrument, dus een onderdeel... Ik heb net een stuk of zes onderdelen genoemd van een systeem. Infrastructuur en noem maar op. Dan kun je zeggen: dat is het onderdeel, ofwel de middelen, oftewel instrumenten kun je daar ook voor gebruiken. Maar dan moet je even twee keer nadenken als ik daar het woord instrumenten ook voor gebruik. Maar eigenlijk kun je dat wel doen. Dat zijn de elementen, de onderdelen van het systeem. Die moet je gewoon apart gaan agenderen, en wel in hun samenhang natuurlijk. Hier een agenderingsgroep, daar, daar en daar. En die moeten wel communiceren nog met elkaar. En dan is de vraag op het eerste niveau van nut en noodzaak: heb ik die dingen nodig? Heb ik iets nodig van een andere infrastructuur voor die elektriciteit? Nou, dat was heel snel bedacht, dat is ja. Maar het voorbeeld wat ik in die cursus daar bijvoorbeeld noem, dat ging over ons goederentransportsysteem in Nederland. En dan gaan we een aantal jaren terug. En toen is bedacht, dat was nog in de negentiger jaren, het kabinet-Kok... Daar werd gezegd: we hebben een HSL nodig, een hogensnelheidslijn, voor mensen, en een goederentransportlijn van Rotterdam naar Duitsland, de Betuwe. Nou, pakken we even de Betuwelijn. Wat is dan je systeem? Dat is je goederentransportsysteem. En de Betuwelijn is daar dan een onderdeel van, een van de onderdelen, een instrument van dat hele systeem.

LYKLE DE VRIES: Want goederen gaan ook per schip en per vrachtwagen en per vliegtuig, op allerlei manieren, per boot.

JAN DIRVEN: En wat was bedacht? Vrachtwagens van de weg af, goedkoper transport, die verbinding met Duitsland, daar hebben we te weinig capaciteit voor. Daar moet een Betuwelijn komen. Hoe was dat nou tot stand gekomen? Even met de bril op van agendering en agenderingsproces. Nou, dat was niet geagendeerd. Dat was de tijd dat de Rijkswaterstaat klaar was met zijn grote projecten, dus die had niks meer te doen.

LYKLE DE VRIES: Die hadden allemaal mensen met kennis en ervaring.

JAN DIRVEN: Ja, die wilden nog eigenlijk wel blijven bestaan en nog leuke dingen doen. Dus nieuwe grote projecten waren daar zeer welkom. NS Cargo, die had ook ambities, wilde ook uitbreiden en die zagen daar ook wel wat in.

LYKLE DE VRIES: Was NS Cargo toen nog een overheidsonderdeel of was het al zelfstandig?

JAN DIRVEN: Goede vraag, dat weet ik niet.

LYKLE DE VRIES: Misschien dat dat ook nog in de dynamiek meespeelde.

JAN DIRVEN: Dat zou het geval zijn. Dus je had Verkeer & Waterstaat, NS Cargo en je had havenbedrijf Rotterdam. Die wilden veel meer infrastructuur om zijn goederen, die ze enorm wilden uitbreiden, van het brengen en lossen... Vooral naar het achterland toe, want meer dan de helft komt daar aan. Twee derde geloof ik gaat allemaal naar Europa, dus richting Ruhrgebied. Die drie partijen hadden een ongelooflijk effectieve lobby naar de Kamer en naar het kabinet. Dat was het hele agenderingsproces. En toen moest er gekeken worden van: hoe gaan we dat dan doen en wat betekent dat dan? Nou, daar is van alles wat uitgerekend, ambtelijk technisch naar gekeken en dat soort zaken. En er was gezegd: 'Ja, dat klinkt wel interessant, maar', had de Kamer gezegd, want die had ook giga twijfels, 'het mag niet meer dan 1 miljard gulden kosten. Dat is de max.' Dat is aangenomen in de Kamer. Nou, toen is dat proces begonnen en dat heeft toen in de richting... Want wat moet je dan doen, dan (onverstaanbaar). Nou, dan moet iets nut, noodzaak. Eigenlijk was er beslist dat hier als middel...

LYKLE DE VRIES: Je wijst naar een grafiek inderdaad.

JAN DIRVEN: Dat daar zo'n Betuwelijn een uitermate geschikt middel zou zijn om ons goede transportsysteem te versterken. Nuttig en noodzakelijk.

LYKLE DE VRIES: Dat werd een beetje aangenomen dus eigenlijk, want er was geen behoorlijk agenderingsproces.

JAN DIRVEN: Nee, dat was er niet geweest, maar in mijn termen van agenderingsproces, in het plaatje van agenderen... Wat ze besloten hebben is eigenlijk: dat is zeer nuttig en noodzaakelijk. Maar dat agenderingsproces had niet plaatsgevonden. Maar als iets nuttig en noodzakelijk is, dan ga je met al die partijen om de tafel en dan ga je zeggen: Aan welke eisen... Dat is het tweede niveau, het ontwerpen van dit onderdeel, van het systeem, van dit instrument, van dit middel, het ontwerpen. Welke eisen en randvoorwaarden moet ik dan stellen aan... in Verkeer en Waterstaatstermen heet dat kunstwerken. Bruggen, viaducten, dijken, geluidsschermen, tunnels. Ook het dijklichaam voor de trein, het veiligheidssysteem erop, al die dingen. Dat moet je gaan ontwerpen. Dus je moet altijd een onderdeel van een systeem gaan ontwerpen. En dat ga je weer met de wil van de partijen doen. En als je het ontworpen hebt, ga je het op het derde niveau... Zo kom ik op het derde niveau van het agenderen bij een systeem... Moet je die tunnels wel gaan aanleggen en die spoorlijn en die trein moet je bestellen, noem maar op. Het veiligheidssysteem moet getest en op orde zijn. Dat doe je allemaal op dat derde niveau. En dan heb je pas wat nuttig en noodzakelijk was aangelegd om z'n werk gewoon te laten doen. En dat werk was vrachtwagens van de weg af, minder milieu-uitstoot, grotere transportcapaciteit, dat soort doelen hadden ze bedacht. Wat gebeurt er op niveau twee? Dan moet die Betuwelijn met (onverstaanbaar) tegen wil en onwil in, kwamen we met een stuk of 40, 50 gemeentes van doen waar die spoorlijn langs moest, omdat die in dat agenderingsproces never nooit betrokken waren geweest. Die kwamen in één keer erin. Er gaat iets door mijn achtertuin, langs die dorpen, door natuurgebieden en noem maar op. Dus die hebben jarenlang alle ruimtelijke ordeningsprocedures aangepakt, al die gemeenten, provincies erbij, waterschappen, iedereen, om dat tegen te houden. Dus wat je eigenlijk op niveau één, dat nut-noodzaakniveau, en deels met alle partijen had moeten agenderen, als daar uitgekomen was 'hier krijgen we 0,0 draagvlak voor', dan was daar uitgekomen 'niet nuttig en noodzakelijk, gaan we niet doen. Althans voorlopig niet, misschien over tien jaar.' Niet gedaan. Dus dat niveau van dat ontwerpen van de wil, van die instrumenten, van die spoorlijn, dat heeft vele jaren geduurd. Mijn veronderstelling is dat als je op dat eerste niveaude vraag van nut en noodzaak: was die spoorlijn nuttig en noodzakelijk? Dat of je had daar een verzoenlijk en ook lang amenderingsproces georganiseerd, wat bijvoorbeeld maar de helft of een derde van het agenderingsproces geweest zou zijn op het tweede niveau, wat dit jaar heeft geduurd. Dat had veel korter gekund en daar had ook uit kunnen komen: 'Nou, voorlopig vinden we dit niet nuttig en noodzakelijk.' Dat was het niet gekomen. Maar als het wel gekomen was, ben ik ervan overtuigd dat dat het hele proces van voor naar achter stukken korter had gekund.

MARIE LOUISE BORSJE: Korter en goedkoper.

LYKLE DE VRIES: Dus te snel handelen, te snel doorduwen kost op allerlei manieren voor de samenleving. Als je het dan hebt over veel actoren, multi-actoren, multi-, multi- actoren, dan denk ik aan Rijksoverheid. Je noemde het bedrijfsleven, je hebt het gehad over lobbyen. Wanneer ben je compleet? Wanneer heb je iedereen gehad dan? Als we het hebben over energie en over stikstof, is de LTO aan tafel halen genoeg?

JAN DIRVEN: Nee, dat waren we wel gewend natuurlijk, om met zeker de verticale, hiërarchische organisaties, om met de vertegenwoordigers van groepen en sectoren te kijken wat er aan de hand was. Maar dat ging over belangen behartigen. Dat waren de lobbyprocessen. Daar kunnen we het niet meer mee doen. We hebben het gehad over innovatie en transitieprocessen. Dan hebben we het over mensen die relevant zijn, die anders gaan investeren, anders gaan consumeren. Dat zijn de mensen... Die veranderen de wereld. Dus dat zijn de bedrijven die gaan investeren, de kennisinstellingen die de goede kennis aanleveren, et cetera. Maar de vertegenwoordigers van de sectoren hebben daar geen rol en die gaan niet investeren. Wat zij wel kunnen doen, daar zijn ze wel weer belangrijk voor, van: zoek mij de mensen en de adressen die ik moet hebben van de koplopers van de veranderaars. Maar dat is ook weer heel moeilijk voor ze, want als je het nou over het VNO hebt of over LTO, die willen maximaal zoveel mogelijk boeren vertegenwoordigen. Die gaan dan niet zeggen: 'Wij gaan één of ander progressief vooruitlopend clubje, daar gaan we mee dealen.' Wat te verliezen. De andere boeren. Dus die zit in een hele moeilijke positie om iets te kunnen. Maar ze kunnen wel zeggen: hoe zit de sector in elkaar en wie is wie, waar zijn de adressen en noem maar op.

MARIE LOUISE BORSJE: Dus je gaat op zoek naar de actoren die ook zelf moeten veranderen en gaan investeren. Dus bij wie het pijn doet, bij wijze van spreken, die de zonnepanelen moeten gaan leggen, die hun bedrijfsvoering moeten veranderen, dat zijn de actoren die je moet betrekken.

JAN DIRVEN: Die je zoekt. Die mensen moet je hebben, die gaan investeren, die gaan veranderen, die mee willen veranderen. Dat zijn de koplopers van de echte investeerders. En de vertegenwoordigers van die sectoren kunnen helpen de mensen daarvoor te vinden, ze bij elkaar te krijgen, maar gaan zelf niet investeren. Dus je kunt niet met die partijen, waar in al onze casussen en voorbeelden natuurlijk allemaal nog op de eerste rij zitten... En terwijl die andere die je moet hebben een klein beetje vergeten worden, niet soms, maar vaak, en dat moet nog een klein beetje omkeren.

LYKLE DE VRIES: Dat doet me denken aan een anekdote van Elon Musk. Ik zag een interview met hem. Het ging over starship en z'n raketten en hij zei: 'Als ik een programma van eisen zie voor een willekeurig onderdeel van deze raket, staat er achter elke eis de naam van een persoon. Ik wil niet dat een stagiair bij afdeling X op een gegeven moment als onderdeel van z'n onderzoekje iets bedacht heeft, daarna weggegaan is en dat we later niet meer weten waarom het erin staat. Ik wil gewoon kunnen traceren waarom we dat vonden en dan wil ik het kunnen vragen aan de persoon die het ingebracht heeft.' En eigenlijk zeg je hier iets vergelijkbaars. De vertegenwoordiger is best wel interessant, maar de mensen die echt hun gedrag veranderen, die wil je in dat agenderingsproces betrokken hebben.

JAN DIRVEN: En degene die in principe uit zichzelf daaraan mee willen doen en ook veranderen, maar ook zien dat dat samen met anderen moet en dat niet alleen kan, dat noemen we koplopers. De ruimte en de mogelijkheid is nog niet om aan de slag te gaan. En dat moet in dat agenderingsproces en in dat verandernetwerk gebeuren. En dat zijn niet de vertegenwoordigers van, dat zijn de mensen zelf die anders gaan gedragen en investeren.

MARIE LOUISE BORSJE: Ik denk dat ik nog een voorbeeld heb. Dan vliegen we hem even van de andere kant aan.

LYKLE DE VRIES: Want we hebben het binnen de context van systeeminnovatie nu over voorbeelden.

JAN DIRVEN: Ja, dit was het systeem goederentransport.

LYKLE DE VRIES: Dat geïnnoveerd moest worden.

MARIE LOUISE BORSJE: Ik heb een ander soort voorbeeld: het algoritmeregister. Het algoritmeregister is een instrument, is vrij recent, is een instrument. En volgens mij is het vorig jaar dacht ik, 2023, aangenomen. En op het moment dat je zo'n register gaat bouwen, dan zijn er mensen, partijen die dat moeten gaan controleren. Die moeten een website bouwen op het niveau van constructie. Als je gaat kijken van 'wat voor systeem ligt daarboven, waarin wordt daar iets verandert, of wat is het nut en de noodzaak?', dan gaat het uiteindelijk over besluitvorming. Uiteindelijk was het de bedoeling van: welke algoritmes worden gebruikt bij gegevens van burgers op het moment dat er beslissingen worden genomen? De vraag is of dat agenderingsproces goed gedaan is. We wisten dat er wat meer aan transparantie moet gebeuren. Oplossing: algoritmeregister. Er is iets met de Belastingdienst daar gebeurt. Logisch dat daar zo gedacht wordt. Maar is dit proces helemaal doorlopen? Zijn er eisen en randvoorwaarden gesteld? Wie is erbij betrokken geweest toen de beslissing werd genomen 'het moet eenregister zijn'? Het register moet een vraagstuk oplossen, namelijk: weten we daarna op basis van welke aannames beslissingen worden genomen, of welke gegevens er worden gebruikt? Als je nu kijkt hoeveel algoritmes erop het register staan, dat gaat traag.

LYKLE DE VRIES: Het is hard werken om dat register te vullen.

MARIE LOUISE BORSJE: Zijn daar al die betrokken partijen, hebben die om de tafel gezeten? Misschien is het teken dat er weerstand is of dat het niet gevuld was. Maar dan betekent dat dat agenderingsproces op een andere manier had moeten lopen. Ik laat hem heel even open, maar het is een manier van denken in feite. Het instrument is bekend. De organisaties die het moeten uitvoeren ook. Maar hoe zit het met die eisen en voorwaarden op het niveau van het ontwerp of daarboven? In hoeverre helpt het mee met de controleerbaarheid van beslissingen?

LYKLE DE VRIES: En het verkleinen van het probleem, zoals je dat de vorige aflevering noemde. Die nut en noodzaak, die is niet zo nadrukkelijk aanwezig volgens jou?

MARIE LOUISE BORSJE: Ik weet niet of het zo gedaan is, maar het is meer als: loop eens zo'n casus doorheen en kijk eens waar je uiteindelijk staat. Je hebt hier een instrument en kun je dat nu ook terug voeren op nut en noodzaak? En op het moment dus dat je weerstand merkt of dat je merkt 'het gaat niet zoals we bedoeld hebben', dan kan je dit verhaal dus als analyse-instrument gebruiken van: waar heb ik iets gemist? Heb ik wel eigenaren? Hebben we wel een gemeenschappelijk vraagstuk geformuleerd? Gaat het uiteindelijk een maatschappelijk vraagstuk oplossen? Dus je kunt die hele riedel doorlopen om te kijken van: waar zitten de knelpunten? Waarom kom ik die tegen?

LYKLE DE VRIES: Dan heb je ook een soort van toets van: reageren we te veel op de waan van de dag? Begrijpen we goed genoeg waar het over gaat?

JAN DIRVEN: En die drie niveaus van agenderen, instrumenteren en uitvoeren is eigenlijk een geheugensteuntje om jezelf af te vragen: waar ben ik mee bezig? Het biedt jouw context om te kijken: zijn we hier al mee bezig zonder de eisen en randvoorwaarden? Of zijn we met eisen en randvoorwaarden bezig zonder dat we nut en noodzaak hebben geagendeerd? En dan kun je jezelf afvragen: hoe ernstig vind ik dat of gaat het wel? Het kan zo ook wel. Het is gewoon hulp.

LYKLE DE VRIES: We praten over systeeminnovatie en daaruit deduceer ik dat jullie denken: systemen kun je wel innoveren. Zijn er ook dingen die je niet kunt innoveren?

JAN DIRVEN: Of het kan of niet kan, je kunt alles renoveren. Maar de vraag is of het dan de goede kant uitgaat. Er zijn dingen, die lopen gewoon, die hoef je niet te innoveren. We hebben wel een soort markteconomie en consumptiemechanisme, waar we in ieder geval continu producten vernieuwen opdat die verkocht kunnen worden. Economische groei noemen we dat. Het maakt ook niet uit hoe je dat noemt. En of dat allemaal noodzakelijk is of niet, dat vragen we ons niet af, want elk bedrijf is vrij iets op de markt te bedenken, zolang het niet verboden is. Dat is de ene kant. En de andere kant, daar waar het complexe, samenhangende dingen zijn van processen, structuren, noem maar op, wat we systemen noemen, als je daar iets wil veranderen, daar moeten we nog heel veel leren. En dat is complex. We moeten leren omgaan met die complexiteit en dat is wat we een beetje proberen in deelstukjes hier, in deze cursus, daar zicht op te krijgen, zodat je wel met het geheel bezig bent, maar complexiteit ook reduceert en in behapbare brokken. Dat zijn de drie niveaus hier. Of dat is ook het agenderen, het instrumenteren en het uitvoeren in z'n samenhang, maar wel apart bekijken en vooral beginnen met dat goede agenderen met elkaar, met de wil van de personen die het straks moeten gaan doen, goed uitzoeken wat je wil en of je het kunt. Dat is agenderen.

MARIE LOUISE BORSJE: Het is natuurlijk wel zo dat innoveren in een hiërarchie heel erg lastig is. En dat willen we graag, want het woord innoveren klinkt heel erg sexy eigenlijk. Het innoveren van ambtelijke processen. In feite zijn we ze aan het veranderen, maar niet aan het innoveren, want voor innovatie heb je meerdere partijen nodig en heb je koplopers nodig, daar komen we zo meteen om, om echt verandering te maken.

LYKLE DE VRIES: Dus in een hiërarchie is innovatie eigenlijk gewoon erg ingewikkeld.

JAN DIRVEN: Erg ingewikkeld, lastig.

LYKLE DE VRIES: Dat zit hem in de dynamiek ook en de cultuur die je hebt, want er is één iemand eindverantwoordelijk.

JAN DIRVEN: Ja, daar moet je naartoe werken. Daar ben je voor aangesteld. Dus je kunt niet zomaar, ieder voor zich, heel creatief gaan zitten zijn. Dan ben je al snel een ongeleid projectiel.

MARIE LOUISE BORSJE: In feite wordt er gestuurd op geen fouten maken, risicobeheersing en niet op: hoe gaan we zorgen dat het geslaagd wordt? Dat we slagen in het beleid ook.

JAN DIRVEN: Maar heel veel creativiteit vooral. Je hebt heel veel creativiteit nodig in die agenderingsprocessen met die relevante actoren, want die gaan op zoek naar iets nieuws, naar iets anders. Er is heel veel creativiteit voor nodig.

LYKLE DE VRIES: Expliciet wil je kunnen leren, want dat is dan een onderdeel van dat agenderingsproces. Op z'n minst leer je van mekaar, maar waarschijnlijk leer je met mekaar ook. Maar leren betekent ook het niet in één keer goed hebben per se, dus de kans op fouten is dan aanwezig en daar is een hiërarchische organisatie gewoon wat meer allergisch voor.

MARIE LOUISE BORSJE: Ja, ik denk het wel. Geen fouten willen maken.

JAN DIRVEN: Kort samengevat is innoveren experimenteren en leren door vallen en opstaan. En als jij nooit valt, kun je in die innovatie ook niet echt leren. En in een hiërarchie is dat nou juist niet de bedoeling, want dan moet je met elkaar heel snel naar één ding waar de eindverantwoordelijke op zit te wachten. Dat moet je leveren.

LYKLE DE VRIES: Maar goed, het is wel de werkelijkheid van de overheid en de Rijksoverheid dat we veel hiërarchische organisaties hebben, toch?

JAN DIRVEN: Het bedrijfsleven is precies hetzelfde. Dit gaat over grote organisaties per definitie.

LYKLE DE VRIES: Dus het speelt ook in systeeminnovaties waarin al die partijen samenwerken. Alleen ieder van zich heeft dit als eigen handicap, zeg maar.

JAN DIRVEN: En daarom moet je van die verschillende partijen die gaan innoveren de koplopers hebben.

LYKLE DE VRIES: Want daar zit wel die deur.

JAN DIRVEN: En in elke organisatie zitten vernieuwers, maar die kunnen alleen werken als ze binnen hun eigen organisatie rugdekking krijgen van de top.

LYKLE DE VRIES: Ja, voor beleidsverandering. Daar gaat het om, hè.

JAN DIRVEN: Samen met andere vernieuwers, de vernieuwers van de overheden, de vernieuwers van de bedrijven, van de maatschappelijke organisaties, van de kennisinstellingen, dat de koplopers, de vernieuwers daarvan, bij elkaar in een netwerk creatief gaan zitten zijn, gaan innoveren, gaan vernieuwen. Maar dat kan alleen als zij op de thuisbasis rugdekking krijgen.

LYKLE DE VRIES: Hoe verhoudt zich dit met zo'n instrument als het Beleidskompas?

MARIE LOUISE BORSJE: Het Beleidskompas lijkt hier heel veel op. Groot verschil. Laten we even kijken. Het Beleidskompas stelt een aantal vragen die gelijk zijn met het agenderingsproces van: wie zijn de belanghebbenden, wat is het probleem, wat is het doel, welke opties zijn er om dat doel te realiseren, instrumenteren dus, wat zijn de gevolgen en wat is de voorkeursoptie? En daarin kan je eigenlijk al zien: het is een instrument dat ontwikkeld is door het ministerie van Justitie. En justitie gaat over de kwaliteit van regelgeving. En daaraan merk je, met name die laatste drie onderdelen, dat het gericht is: nemen wij hier de goede beslissing? Terwijl het agenderingsvraagstuk...

LYKLE DE VRIES: Dat leunt heel duidelijk tegen dat 'liever geen fouten maken' aan in plaats van: laten we het proberen, durven en zien wat ervan komt.

MARIE LOUISE BORSJE: Ja, niet richting het innoveren. En de agenderingstheorie legt de nadruk op de voorkant, dus 'hebben we het goeie vraagstuk te pakken?', en niet vanuit het instrument geredeneerd van: doen we daar de juiste procedure in? Want je kunt een instrument maken, ontwikkelen dat niks gaat oplossen. Een instrument op zoek naar een probleem hebben we dat al eerder genoemd. Dus dat is eigenlijk het verschil. Neemt niet weg dat het goede vragen zijn om ermee bezig te zijn. Punt is wel: een Beleidskompas is een verplicht instrument. Wij zeggen van: 'Dat helpt niet echt, als je iets verplicht stelt.' Er wordt ook gezegd van: op het moment dat jij met een nieuw maatschappelijk vraagstuk aan de slag gaat, dan moet je verplicht het Beleidskompas gaan doen. Alleen een maatschappelijk vraagstuk kan door de jaren heen veranderen van agenda, je hebt met andere mensen te maken. Dus dat schuift nogal. Dus het voelt ook heel lastig om te zeggen van: 'Ik ga nu dit kompas erbij pakken en dan dat hele proces doorlopen.' Terwijl: je begint er misschien wel bij, maar misschien tien jaar later komt het pas op een instrument uit.

LYKLE DE VRIES: Ja, precies. En het Beleidskompas is dus, denk ik, per definitie gestoeld op het verleden, terwijl je zeker bij de grotere vraagstukken naar toekomsten kijkt die je nog niet kent.

MARIE LOUISE BORSJE: Ja, dus dit is eigenlijk risicoreductie en niet kijken naar het slagen van bewijs.

LYKLE DE VRIES: Laten we naar een afronding gaan van dit gesprek. Systeeminnovatie hebben we gehad. We hebben nog even die typering van de vraag bij de kop gehad, die zo belangrijk is, omdat je anders op de verkeerde manier te werk gaat. Zoiets als digitalisering, is dat nou ook een systeeminnovatie of is dat helemaal een abstract groot woord voor heel veel verschillende dingen?

MARIE LOUISE BORSJE: Het flipt eigenlijk onze hele manier van denken en manier van samenleven, dus het is groter dan alleen systeeminnovatie.

JAN DIRVEN: Of innovatie van één systeem, nog meerdere systemen.

LYKLE DE VRIES: Een heleboel tegelijk. Daar gaan we het straks over hebben, wat de transities zijn en hoe je daar mee om zou kunnen gaan volgens jullie. Luister naar onze volgende aflevering in deze serie van de podcast over strategisch management voor beleidsverandering. De uitsmijter denk ik dat het dan toch moet worden.

MARIE LOUISE BORSJE: Het belangrijkste: de transities. Daar draait het om.

MARIE LOUISE BORSJE: Precies, waar we allemaal middenin zitten.

JAN DIRVEN: Veel en tegelijk. De hele wereld is bijna in transitie.

LYKLE DE VRIES: Precies. Nou, neem even pauze, haal een slokje water of sla een paar dagen over voordat je de volgende luistert. Zorg dat je er klaar voor bent.

MUZIEK: (LICHT OPZWEPENDE OUTROMUZIEK)